「売上はある。それなのに、思っていたほど利益が増えていない」と感じながら、さらに新規顧客を増やそうとしていないでしょうか。
取引先の要望へ応えるたびに商品やサービスが増え、見積もりは複雑になり、現場では例外対応が当たり前になっている。それでも「売れている商品を変えるのは怖い」「昔からのお客様がいるからやめにくい」と感じ、違和感を抱えたまま商品を残している中小企業は少なくありません。
こうしたとき、最初に行うべきことは新商品開発でも、サブスクリプション導入でもありません。
まず既存商品の「売上」「粗利額」「販売件数」「工数」という4項目を確認し、その商品が会社の中でどのような役割を果たしているのかを整理します。そのうえで「残す」「育てる」「値上げする」「組み合わせる」「やめる」に分類し、必要な商品だけ改善していくことが基本です。
この記事では、商品ラインナップの考え方を知って終わるのではなく、一商品を選び、数字を確認し、変更し、その後の変化を確かめるところまで進めていきます。
商品ラインナップ見直しの基本手順
商品ラインナップを見直そうとすると、つい施策から考えてしまいます。
「高単価商品を作った方がよいのではないか」「クロスセルを増やそう」「サブスクを始めれば安定するかもしれない」と、新しい打ち手へ目が向くのは自然です。
しかし、現在の商品構成にどのような問題があるのかを確認しないまま施策を増やすと、商品数と運用負担だけがさらに増えるという可能性があります。
この記事では、商品ラインナップの見直しを次の順番で進めます。
4項目を確認する → 商品の役割を確認する → 5つの方向へ分類する → 必要な改善策だけ選ぶ → 一商品で試して変化を確認する
ここでいう4項目は、売上、粗利額、販売件数、工数です。
粗利率は5番目の独立した項目ではありません。粗利額を詳しく評価するための補助指標として、必要に応じて確認します。
高単価商品、パッケージ化、クロスセル、アップセル、サブスクリプション、新商品企画も、すべて実行する必要はありません。
たとえば、粗利額が小さく工数が大きい商品なら、値上げやサービス内容の標準化を検討するでしょう。一方、粗利額は十分にあるのに販売件数が少ない商品なら、新商品を作るより販売方法を改善する方が適しているかもしれません。
改善策は目的ではありません。
自社の商品を数字と役割から判断したあと、必要に応じて使う道具です。
この順番を守ることで、「結局どこから始めればいいのか分からない」という状態を避けやすくなります。
商品ラインナップの見直しとは
商品ラインナップの見直しという言葉から、「新商品を追加して選択肢を増やすこと」を思い浮かべる人もいるでしょう。
しかし、見直しの中心は商品数を増やすことではありません。
限られた人員、設備、資金、時間を、どの商品へ配分するのかを決め直すことです。
商品数を増やすことが目的ではない
顧客から「これもできますか」と聞かれれば、できるだけ応えたいと思うのは自然でしょう。
断れば別の会社へ行ってしまうかもしれませんし、対応できる範囲を増やせば売上にもつながるように見えます。
その結果、一商品増え、また別の商品が増えます。
最初は小さな追加でも、積み重なると仕入れ、在庫、見積もり、営業資料、社員教育、製造、納品、問い合わせ対応などの管理対象が増えていきます。
サービス業でも同じです。
「この会社だけ以前の料金」「このプランだけ特別対応」「この業務は担当者しか内容を知らない」といった例外が増えると、商品一覧には見えない複雑さが社内に残ります。
すると、売上は立っているのに「この案件が入ると現場が重くなる」と感じる商品が出てくるでしょう。
その違和感は、ラインナップを見直すきっかけになります。
J-Net21には、婦人服を扱う小売店を対象に、客単価を買上点数と商品単価の両面から考えるQ&Aがあります。また、商品ラインを広げる際には、店舗の特徴や顧客ニーズを踏まえる必要があると説明されています。
ただし、この資料は小売店を前提とした相談事例です。
製造業や法人向けサービスを含むすべての中小企業で同じ結果になることを示した実証結果ではありません。それでも、品数を増やすこと自体を目的にせず、自社の顧客と強みに合った商品構成を考えるという視点は参考になるでしょう。
商品ラインナップの見直しとは、「何を増やすか」だけを考える仕事ではありません。
「なぜこの商品を今も残しているのか」を一つずつ説明できる状態へ変えることです。
売上が増えても利益が増えない理由
前年より売上は伸びている。
ところが損益計算書や社内管理資料を見ると、粗利や営業利益は期待したほど増えていない。そんな状況なら、次の広告や営業施策を考える前に「何が売れているのか」を確認する必要があります。
なお、利益と現預金残高は同じではありません。
現預金は、売掛金や買掛金の回収・支払時期、在庫購入、設備投資、借入金返済、税金などでも増減します。そのため、預金残高だけを見て「利益が出ていない」と判断することは適切ではありません。
商品ラインナップを見直す場面では商品別の採算を確認し、資金繰りについては別途キャッシュフローや入出金予定を確認します。
利益構造と資金繰りを分けることで、何を改善するべきかが見えやすくなります。
低利益商品ばかり売れている
売上が伸びても、粗利額の小さい商品へ注文が集中すれば、利益は同じようには増えません。
低価格の商品は販売しやすいため、営業現場では「売れる商品」と評価されやすいでしょう。
しかし、一件売るたびに残る粗利額が小さければ、件数を増やしても固定費を十分に回収できない場合があります。
さらに販売件数が増えれば、受注、出荷、請求、問い合わせ対応も増えていきます。
売上は伸びているのに、忙しさだけが先に膨らむ。
そんなときは、客数だけではなく商品構成に原因があるという可能性があります。
手間のかかる商品が多い
粗利額だけでは見えない問題もあります。
たとえば、二つの商品がそれぞれ10万円の粗利額を生んでいたとしても、一方は5時間で完了し、もう一方には40時間かかるなら、会社への負担は大きく異なります。
特に受託サービスでは、仕様変更、追加修正、打ち合わせ、納品後の問い合わせなどが商品別の原価として見えにくいでしょう。
「数字上は利益があるはずなのに、この仕事が増えると苦しい」と感じるなら、提供工数を確認する必要があります。
安い商品だけに注文が集中する
入口商品は、初めての顧客が取引を始めるハードルを下げる役割を持ちます。
そのため、価格の低い商品があること自体は問題ではありません。
問題になるのは、購入後に進む商品がない場合です。
「まずはこちらを試してください」という商品はあるのに、「次に本格的に解決するならこちらです」という主力商品へつながっていない。
この状態では、新規顧客を集め続けなければ売上を維持しにくくなるという可能性があります。
入口商品は、価格だけではなく次の商品への流れまで含めて評価する必要があります。
オプション商品がない
顧客が本体商品を購入したあとには、追加のニーズが生まれることがあります。
製造設備なら設置、初期設定、交換部品、保守などが考えられます。Web制作なら写真撮影、原稿作成、更新、アクセス解析などがあるでしょう。
ところが、これらを商品として整理せず、頼まれるたびに無料で対応している会社もあります。
「これくらいなら対応しておこう」という小さな善意が積み重なり、気づけば一件当たりの工数を押し上げているかもしれません。
繰り返し発生する追加対応は、オプションとして切り分けられないか確認してみます。
上位商品がない
「もっと費用をかけてもよいから、全部任せたい」と考える顧客がいても、標準商品しかなければ選択できません。
顧客は、基本的に提示された選択肢から商品を選ぶからです。
社内の作業時間を減らしたい、トラブルを避けたい、導入後まで支援してほしいという顧客がいるなら、それに応える上位商品が必要になる可能性があります。
高単価商品が売れないのではなく、そもそも高い価値を提供する商品が存在していない。
そういうケースもあるでしょう。
まず既存商品を4項目で整理する
商品を見直すとき、数字だけで判断することに抵抗を感じる経営者もいるかもしれません。
創業時から扱っている商品、長年の顧客が購入している商品、社員が苦労して作り上げた商品であれば、簡単には手放せないでしょう。
だからこそ、数字だけで廃止するのでも、思い入れだけで残すのでもない判断が必要です。
その入り口として、まず4項目を整理します。
確認するのは、売上、粗利額、販売件数、工数です。
売上を確認する
最初に商品ごとの売上高を集計します。
業種によって適切な期間は異なりますが、季節変動を含めるなら直近12か月程度を一つの基準にできます。
ここで見るのは会社全体の売上ではありません。
商品A、商品B、サービスCというように分けます。
感覚では「かなり売れている」と思っていた商品が、実際には全体の数％だったと分かることもあるでしょう。
まず印象を数字へ置き換えます。
粗利額を確認する
この記事では、4項目の一つである「粗利」を、商品別の粗利額として扱います。
一般的には、売上高から売上原価を差し引いたものが売上総利益です。
ただし、商品別管理でどこまでを原価として扱うのかは、会社によって異なります。
材料費、仕入費、外注費、人件費、間接費などをどこまで商品別に配賦するかは、自社の管理方法に合わせる必要があります。
実際に運用するときは、会計担当者や税理士などとも確認し、同じ基準で商品を比較してください。
たとえば、商品Aが売上1,000万円で粗利額200万円、商品Bが売上300万円で粗利額150万円なら、会社へ残す粗利額は商品Aの方が大きくなります。
一方、粗利率は商品Aが20％、商品Bが50％です。
ここから分かるのは、「粗利額が大きい商品」と「粗利率が高い商品」は同じではないということです。
そこで、まず粗利額を4項目の一つとして確認し、必要に応じて粗利率を補助的に計算します。
粗利率は新しい5番目の項目ではありません。
粗利額がどのような売上構造から生まれているかを詳しく見るための補助指標です。
販売件数を確認する
販売件数を見ると、売上と粗利額がどのように作られているのかが分かります。
同じ年間売上300万円でも、1万円の商品が300件売れている場合と、100万円の商品が3件売れている場合では、商品の役割は異なります。
少額の商品でも、多くの新規顧客が購入しているなら入口商品として機能している可能性があります。
一方、販売件数は少なくても、一件当たりの粗利額が大きければ、高単価商品として重要かもしれません。
販売件数は、売上と粗利額だけでは見えない商品の性質を確認するための項目です。
工数を確認する
最後に、販売から提供までにかかる工数を確認します。
見積もり、商談、仕様調整、製造、仕入れ、納品、修正、問い合わせ、請求、アフターフォローなどを含めて考えます。
最初から正確な時間管理を行う必要はありません。
まずは「少ない」「普通」「多い」といった大まかな分類でも構いません。
必要であれば、「粗利額÷提供工数」を社内管理上の補助指標として使う方法もあります。
これは財務会計上の正式な利益指標ではありません。
しかし、商品同士の時間当たり採算を比較する目的で使えば、「利益は出ているが人を長時間拘束している商品」を把握しやすくなるでしょう。
最初に覚えるのは、あくまで4項目です。
売上 粗利額 販売件数 工数
そのうえで、粗利を詳しく確認したいときに粗利率を見る。
この整理に統一すると、実際に表計算シートを作るときも迷いにくくなります。
商品の役割を確認する
4項目が出たら、すぐに「売れていないから廃止」と判断するわけではありません。
その商品が会社の中で何をしているのかを確認します。
数字だけでは売上の小さな商品に見えていても、重要な入口商品かもしれないからです。
新規顧客の入口になっているか
販売件数が多く、新規顧客が最初に購入する商品なら、粗利額が小さくても役割があります。
そこで確認したいのは、その商品を購入した人が次に何を買っているかです。
入口商品から主力商品へ一定数が移っているなら、単品の粗利額だけで判断するべきではありません。
反対に入口商品として用意したものの、ほとんど次の商品へつながっていないなら、価格や導線を再確認する必要があります。
主力商品の利益を支えているか
単独では小さな商品でも、主力商品と一緒に購入されることで利益へ貢献している場合があります。
交換部品、追加保証、保守、消耗品などが代表例でしょう。
これらの商品を単品売上だけで評価すると、ラインナップ全体における意味を見落とします。
「この商品はいくら売れたか」だけではなく、「どの商品と一緒に買われているか」も確認してください。
継続取引につながっているか
一回の販売で終わる商品と、その後の継続契約につながる商品では意味が異なります。
たとえば初回診断の粗利額は小さくても、その後の保守契約やコンサルティング契約につながっているなら、入口商品として重要です。
反対に、毎回新規営業が必要で、提供工数も大きく、継続取引にもつながらない商品であれば、見直しの優先度は高くなるでしょう。
自社の強みを表しているか
数字だけでなく、自社の専門性やポジショニングも確認します。
売上は大きくなくても、「この商品があるから専門会社として認知されている」という場合があります。
一方、売上は大きくても自社の強みと関係が薄く、価格競争へ巻き込まれている商品もあるでしょう。
ただし、「ブランドのため」「昔からあるから」という説明だけで残すのは危険です。
その役割が今も機能しているのかを確かめる必要があります。
数字を見たあとに役割を確認することで、単純な採算だけでは見えない商品価値を拾えるようになります。
5分類で商品ラインナップの今後を決める
4項目を整理し、商品の役割まで確認したら、次に今後の方向を決めます。
ここで使うのが「残す」「育てる」「値上げする」「組み合わせる」「やめる」という5分類です。
次の表では判断を分かりやすくするため、売上、粗利額、工数の3軸で大まかな状態を整理しています。
販売件数を無視するわけではありません。
表で候補を絞ったあと、その商品が入口になっているか、一部の高単価顧客へ売れているのかといった役割を確認するために使います。
| 商品 | 売上 | 粗利額 | 工数 | 今後 |
|---|---|---|---|---|
| 商品A | 高 | 高 | 低 | 残す 主力化 |
| 商品B | 高 | 低 | 高 | 値上げ 見直し |
| 商品C | 低 | 高 | 低 | 育てる |
| 商品D | 低 | 低 | 高 | やめる候補 |
この表だけで最終判断を下すものではありません。
詳しく調べる商品を見つけ、次の行動を決めるための簡易的な整理表です。
残す商品
売上も粗利額も大きく、工数も適切な商品は、基本的に残す候補です。
さらに主力商品として販売量を増やせないか検討します。
ただし、現在の販売量で工数が少ないからといって、販売量を2倍にしても同じ状態を保てるとは限りません。
製造能力、人員、在庫、問い合わせ対応などの余力も確認します。
「売れたら売れただけ現場が苦しくなる商品」ではなく、「もっと売っても会社が無理なく提供できる商品」を主力化することが重要です。
育てる商品
粗利額が比較的大きく、必要に応じて確認した粗利率も良好で、工数が少ないのに販売量が少ない商品は、育てる候補になります。
商品そのものが悪いのではなく、知られていないことが原因かもしれません。
営業担当者が提案していない、Webサイトで見つけにくい、他商品との違いが伝わっていないなどの可能性があります。
この場合、すぐ新商品を作る必要はないでしょう。
まず提案件数、問い合わせ数、成約率を確認し、販売方法を改善します。
値上げする商品
売上は大きいのに粗利額が小さく、工数も多い商品は、見直しの優先度が高くなります。
社内では売上規模が大きいため、「これを変えて売上が落ちたら怖い」と感じやすいでしょう。
その心理は自然です。
しかし、売上が大きいからこそ、採算改善の影響も大きくなります。
価格改定、原価低減、無料対応の有料化、仕様の標準化、提供範囲の見直しなどを検討します。
「値上げする」という分類名でも、必ず価格だけを上げるという意味ではありません。
採算を改善する必要がある商品として扱います。
組み合わせる商品
単品の売上や粗利額は小さくても、主力商品と一緒に使うことで価値を生む商品があります。
その場合は廃止せず、オプション、セット商品、関連商品として再配置します。
「これも一緒にできますか」と何度も聞かれる内容があるなら、組み合わせる候補になるでしょう。
商品単体の成績だけではなく、ラインナップ全体への貢献を見ることが重要です。
やめる商品
売上が小さく、粗利額も小さく、工数が大きい商品は廃止候補です。
ただし、ここは最も感情の入りやすい判断でしょう。
創業時から扱っている、昔からのお客様が購入している、社員が思い入れを持っているなど、数字だけでは切りにくい事情があります。
「この商品をなくしたら、お客様を裏切るのではないか」と迷う経営者もいるでしょう。
だからこそ、販売件数、主力商品への移行状況、重要顧客への影響、代替商品の有無まで確認します。
それでも現在の利益貢献が小さく、役割もなく、経営資源を消費するだけなら、段階的な終了を検討します。
商品をやめることは、過去の判断を否定することではありません。
当時は必要だった商品でも、顧客ニーズ、原価、人員、市場環境が変われば、現在の最適な商品構成も変わります。
「昔からあるから残す」ではなく、「今も役割があるから残す」へ判断基準を変えていきます。
分析後に必要な改善策だけ選ぶ
ここまでが商品ラインナップ見直しの中心です。
ここから紹介する高単価商品、パッケージ化、クロスセル、アップセル、サブスクリプション、新商品企画は、すべて実行する必要はありません。
5分類したあと、自社の商品に必要なものだけ選びます。
ここを逆にしてはいけません。
「サブスクを導入したいから商品を探す」のではなく、「継続ニーズがある商品だからサブスクを検討する」という順番です。
施策を増やすのではなく、問題に合った方法だけ使います。
値上げする商品は価格と提供内容を見直す
売上が大きい一方で粗利額が小さく、工数も高い商品では、価格と提供方法を確認します。
原価を確認する
まず、現在の価格で必要な原価を回収できているか確認します。
材料費、仕入原価、外注費、物流費、決済手数料などを見ます。
人件費や間接費をどこまで商品別管理へ含めるかは会社によって異なるため、実際の運用では基準を統一してください。
J-Net21の価格設定に関する資料では、価格を検討する際に、コスト、顧客需要、競合企業という三つの視点を考慮する必要があると説明されています。
原価だけで決めるのでも、競合価格だけをまねるのでもありません。
複数の視点を組み合わせて判断します。
顧客が感じる価値を確認する
顧客は、商品そのものだけを購入しているとは限りません。
時間短縮、失敗回避、安心、社内作業の削減なども価値になります。
たとえば、顧客が20時間かけて行う設定作業を代行できるなら、作業時間の削減にも経済的な価値があります。
価格を考えるときには、「自社が何時間働いたか」だけでなく、「顧客側で何が変わるのか」を確認します。
競合価格を確認する
競合商品の価格帯も参考になります。
ただし、「競合が10万円だから自社は9万円」という決め方だけでは十分ではありません。
品質、納期、保証、サポート、専門性が違えば、価格差があっても不自然ではないからです。
競合価格は答えではありません。
自社の市場での位置を確認する材料です。
必要な利益を確認する
利益は、最後に偶然残ったお金ではありません。
設備投資、人材採用、教育、新商品開発、将来の備えに使う原資です。
「いくらなら顧客が買うか」と同時に、「いくらでなければ継続して提供できないか」を考える必要があります。
価格転嫁では根拠を整理する
原材料費や労務費などの上昇によって採算が悪化している場合は、価格交渉が必要になることがあります。
中小企業庁は、価格交渉ハンドブックや価格転嫁検討ツールなどを提供しています。
価格改定を申し入れる際には、原材料費、労務費、エネルギー費などの変化を整理し、価格転嫁が必要となる理由を準備するとよいでしょう。
「値上げしたら嫌われるのではないか」という不安だけで現在価格を維持するのではなく、数字を確認して判断します。
高単価商品が必要なら上位の価値を作る
既存商品の採算に問題はないものの、「もっと任せたい」「さらに手厚い対応が欲しい」という顧客がいるなら、高単価商品を追加する方法があります。
単なる値上げとは分けて考える
既存商品の値上げは、現在の商品価格を変更することです。
高単価商品の追加は、標準商品とは異なる価値を持つ上位商品を作ることです。
たとえば30万円の標準商品に対し、初期設定、社員研修、導入後6か月の支援まで含む60万円の商品を作る方法があります。
同じ内容を高く売るわけではありません。
提供する価値そのものを変えます。
サポートと期間と成果物を変える
高単価商品を設計するときは、標準商品との差を整理します。
| 設計項目 | 標準商品 | 高単価商品 |
|---|---|---|
| 提供期間 | 納品まで | 導入後まで継続支援 |
| サポート | メール中心 | 優先対応や定例面談 |
| 成果物 | 基本成果物 | マニュアルや分析資料を追加 |
| 顧客作業 | 一部を顧客が実施 | 初期設定などを代行 |
| 対応範囲 | 標準範囲 | 個別課題まで対応 |
高単価商品は、価格を高くすること自体が目的ではありません。
より深い問題を解決してほしい顧客へ、より大きな価値を提供する選択肢です。
工数が大きいサービスはパッケージ化する
個別対応によって工数が膨らんでいる商品では、サービスのパッケージ化を検討します。
士業、コンサルティング、制作、IT、設備工事などでは、「案件ごとに内容が違うから定型化できない」と感じることがあるでしょう。
完全に同じ商品へ変える必要はありません。
共通している部分だけでも標準化します。
提供内容を明確にする
基本料金に何が含まれるのかを決めます。
同時に、含まれない内容も明確にしてください。
「そこまで料金内だと思っていました」という認識差は、追加工数を増やす原因になります。
提供期間を明確にする
開始から終了までの標準期間を設定します。
期間が曖昧だと、追加対応が少しずつ続き、いつ完了したのか分からない案件になりがちです。
成果物を明確にする
報告書、設計書、制作物、マニュアルなど、顧客が受け取るものを明確にします。
形のないサービスほど、成果物を示すことで価値が理解されやすくなるでしょう。
サポート範囲を決める
問い合わせ方法、修正回数、打ち合わせ回数、対応時間などを必要に応じて定めます。
標準範囲を決め、それを超える内容をオプションにする方法があります。
パッケージ化の目的は、顧客への対応を冷たくすることではありません。
何が標準で、どこから追加なのかを双方が理解できる状態にすることです。
組み合わせる商品ではクロスセルを設計する
主力商品と一緒に使うことで価値が高まる商品なら、クロスセルを検討します。
本体商品と一緒に必要なものを探す
設備なら設置や初期設定、業務システムならデータ移行や操作研修などがあります。
本体を購入したあと、顧客が別途探さなければならないものを洗い出します。
「何を追加で売れるか」ではなく、「顧客が次に必要とするものは何か」と考えることが重要です。
購入後に必要になるものを探す
納品直後だけでなく、3か月後、6か月後、1年後も考えます。
交換部品、保守、更新、追加研修などが必要になるかもしれません。
利用サイクルに合わせて提案することで、顧客にも自然な追加購入になります。
J-Net21の小売店向けQ&Aでは、客単価を考える要素として買上点数も示されています。
小売店の相談事例ではありますが、関連商品を組み合わせて考える際の参考になるでしょう。
上位商品が必要ならアップセルを設計する
アップセルとは、顧客が検討している商品より上位の商品を提示する方法です。
高価格の商品へ無理に誘導することではありません。
必要な支援水準に応じた選択肢を作ります。
標準 上位 プレミアムで比較しやすくする
方法の一つとして、標準、上位、プレミアムという3段階があります。
ただし、3段階にすれば必ず特定の商品が売れるわけではありません。
顧客層、商品内容、価格差、提示方法によって結果は異なります。
大切なのは、各プランが誰に適しているのかを顧客が理解できることです。
価格差ではなく価値差を示す
30万円、50万円、80万円と価格だけ並べても、顧客は違いを判断できません。
対応範囲、サポート速度、保証、成果物、顧客自身が行う作業などを比較します。
「高い商品ほど充実しています」では弱いでしょう。
「自社で初期設定できるなら標準」「設定から運用まで任せるなら上位」と説明できれば、顧客も自分に合った商品を選びやすくなります。
継続ニーズがあるならサブスクリプションを検討する
定期的に発生する顧客ニーズがある場合は、継続商品やサブスクリプションを検討できます。
すべての会社に必要な施策ではありません。
定期的に必要とされるか確認する
消耗品、保守、点検、管理、更新、相談、教育などは継続商品になりやすい分野です。
一度購入すれば何年も追加サービスが必要ない商品を、無理に月額化する必要はありません。
「毎月請求できるか」より、「定期的に必要とされるか」を先に確認します。
継続する価値を明確にする
顧客が継続して料金を支払うなら、その期間中に受け取る価値が必要です。
定期点検、改善提案、相談、レポートなどが考えられます。
数か月後に顧客が「何をしてもらっているのか分からない」と感じる状態では、継続する理由は弱いでしょう。
解約されない理由は価値で作る
解約を難しくするという意味ではありません。
継続するほど顧客にとって価値がある状態を作ります。
利用履歴が蓄積されて改善提案の精度が高まる、定期点検で故障リスクを下げられる、相談先を持つことで社内負担が減るなどが考えられます。
定期購入では法令と規約を確認する
一般消費者向けのインターネット通信販売で定期購入を扱う場合には、契約条件の表示にも注意が必要です。
改正特定商取引法に基づく関連規定は、2022年6月1日に施行されています。
最終確認画面では、分量、販売価格・対価、支払時期・方法、引渡・提供時期、申込みの撤回・解除、申込期限を設ける場合の期間などについて、契約内容を確認できる表示が求められます。
定期購入では、契約内容に応じて各回の分量、2回目以降を含む価格、請求時期、発送時期、解約条件、契約期間や回数などにも注意が必要です。
実際に導入する際は、消費者庁の最新情報と利用するEC・決済プラットフォームの規約を確認してください。
この法令確認は、商品ラインナップ見直しの中心作業ではありません。
見直した結果として定期購入を導入するときに必要になる確認事項です。
既存商品で埋められないなら新商品を企画する
商品ラインナップを見直したからといって、必ず新商品を作る必要はありません。
既存商品の価格、見せ方、組み合わせ、提供範囲を変更するだけで解決できるなら、その方が管理は簡単です。
それでも埋められない需要があるときに、新商品を検討します。
同じ要望を繰り返し断っている
「この仕様には対応できませんか」「この作業までお願いできませんか」と何度も聞かれているなら、需要が存在するという可能性があります。
毎回特注対応している内容を、標準商品へ変える方法もあるでしょう。
既存商品の価格帯に大きな空白がある
5万円の商品と50万円の商品しかない場合、20万円程度の予算を持つ顧客には選択肢がありません。
とはいえ、価格帯が空いているという理由だけで商品を作るのは危険です。
失注理由や顧客の要望を確認し、本当に中間価格帯への需要があるのかを確かめます。
空白があることと、需要があることは同じではありません。
新しい顧客層への対応が必要
「もっと全部任せたい」という相談が増えているなら、高価格帯の商品が必要になるかもしれません。
反対に、主力商品へ進む前に小さく試したいという声が多いなら、入口商品を検討します。
新商品は、商品数を増やすためではなく、現在のラインナップで対応できない顧客ニーズを埋めるために作ります。
一商品だけ変えて効果を確認する
分析と改善策を決めても、全商品を一度に変更する必要はありません。
むしろ商品数が多い会社ほど、一商品ずつ試した方が変化を確認しやすいでしょう。
「全部やらなければ」と考えると、分析だけで疲れてしまいます。
最初は一商品で構いません。
最初に見直す商品を決める
まず、「売れているのに利益が残りにくい」と感じる商品を一つ選びます。
売上、粗利額、販売件数、工数という4項目を確認してください。
必要に応じて、粗利率も補助的に確認します。
さらに、よくある追加依頼、無料対応、購入理由、失注理由、購入後にどの商品へ進んでいるかも見ます。
ここまで調べると、改善するべき場所が見えやすくなります。
変更は一つに絞る
次に、一つだけ変更します。
価格を変える、無料対応をオプション化する、提供範囲を標準化する、上位商品を追加するなどです。
一度に複数を変更すると、結果が変わった理由を判断しにくくなります。
小さく変えれば、うまくいかなかった場合にも戻しやすいでしょう。
経営改善は、大きな改革から始めなければならないわけではありません。
同じ4項目で変化を確認する
変更後は、変更前と同じ4項目で比較します。
売上、粗利額、販売件数、工数です。
粗利の変化を詳しく確認したい場合は、粗利率も補助的に見ます。
たとえば、値上げ後に販売件数が少し減っても、粗利額が増え、必要工数も減っているなら、採算面では改善しているという可能性があります。
反対に売上が増えても、工数が大幅に増え、粗利額がほとんど変わらないなら、別の見直しが必要でしょう。
この記事で推奨しているのは、売上だけで商品を評価しないことです。
4項目を同じ基準で比較し、必要に応じて粗利率を補助的に確認する。
これは特定の外部モデルによる予測ではなく、単一指標だけでは見えない商品別採算を把握するための社内管理上の考え方です。
「売れたか」だけではありません。
「以前より利益を確保しやすくなったか」「現場の負担はどう変わったか」を確認します。
そこまで見て初めて、商品ラインナップの見直しが実践につながります。
顧客ニーズは商品判断の前後で確認する
数字だけで商品を判断すると、売り手側の事情だけで商品構成を決めてしまうことがあります。
そこで、商品の役割や改善方法を考える際には、顧客の声も確認します。
購入理由を確認する
「なぜ当社の商品を選んだのか」を確認します。
価格、品質、納期、相談しやすさ、専門性、柔軟性、サポートなど、理由はさまざまでしょう。
自社では技術力が評価されていると思っていたのに、顧客は「小ロットでも相談できること」に最も価値を感じている場合もあります。
その違いは、商品を育てる方向を考える材料です。
購入しなかった理由を確認する
失注理由も重要です。
「価格が高い」と言われたからといって、すぐ値下げする必要はありません。
実際には、商品の違いが分からなかった、機能が多すぎた、導入に手間がかかりそうだったという場合もあります。
価格の問題に見えても、実際には商品設計や伝え方に原因がある場合もあります。
失注理由を記録し、同じ理由が繰り返されていないか確認するとよいでしょう。
よく聞かれる要望を集める
「設置までお願いできますか」「もっと早く対応できますか」「毎月見てもらえませんか」といった相談を集めます。
同じ要望が何度も出るなら、オプション、高単価商品、継続商品の候補になるという可能性があります。
追加料金を払ってでも解決したい悩みを探す
「あれば便利」と「費用を払ってでも解決したい」は異なります。
時間短縮、失敗回避、社内負担削減、トラブル時の安心などは、追加料金を支払う理由になり得ます。
「何を追加すれば高く売れるか」ではなく、「顧客は何から解放されたいのか」と考える方が、改善の方向を見つけやすくなるでしょう。
数字で商品を絞り、顧客の声で理由を確かめる。
この往復によって、売り手だけの都合で商品を整理することを避けられます。
商品ラインナップ見直しチェックリスト
最後に、自社の商品を見ながら確認してみてください。
□ 商品別の売上を把握している
□ 商品別の粗利額を把握している
□ 必要に応じて粗利率を補助的に確認できる
□ 商品別の販売件数を把握している
□ 提供や販売にかかる工数を把握している
□ 売れているのに粗利額が小さい商品を把握している
□ 工数が大きすぎる商品を把握している
□ 商品ごとの役割を説明できる
□ 入口商品から主力商品への流れを確認している
□ 主力商品と一緒に購入される商品を把握している
□ 高単価商品が必要か判断している
□ オプション商品が必要か判断している
□ 継続商品が必要か判断している
□ 商品を5分類できる
□ 最初に見直す一商品を決めている
□ 変更後も同じ4項目で効果を確認する予定がある
すべてにチェックを付けることが目的ではありません。
「ここを確認していなかった」と気づいた項目が一つあれば、そこから始めます。
商品ラインナップは何種類くらいが適切ですか
適切な商品数に一律の正解はありません。
業種、顧客層、在庫の有無、販売方法、従業員数、標準化の程度によって、管理できる商品数は異なるからです。
重要なのは、それぞれの商品について「なぜ存在するのか」を説明できることです。
商品数が少なくても違いが曖昧なら整理が必要でしょう。
反対に商品数が多くても、カテゴリーが明確で、採算や提供方法を管理できているなら、数だけを理由に減らす必要はありません。
「何種類なら正しいか」ではなく、「理由のある商品だけが残っているか」で考えます。
売れない商品はすぐ廃止した方がいいですか
販売量が少ないという理由だけで、すぐに廃止する必要はありません。
粗利率が高い商品、入口として機能している商品、重要顧客との取引に必要な商品もあります。
まず4項目と商品の役割を確認します。
それでも粗利額が小さく、役割もなく、維持負担だけが大きいなら廃止候補になるでしょう。
「売れないから切る」ではなく、「現在も残す理由があるか」で判断します。
高単価商品はどう作ればいいですか
価格を高くするところから始めるのではありません。
顧客が費用を払ってでも減らしたい時間、手間、失敗リスク、不安などを確認します。
そのうえで提供期間、サポート、成果物、代行範囲などを変えます。
標準商品との価値差が明確になれば、価格差にも理由が生まれるでしょう。
高単価商品とは、単に高額な商品ではなく、より大きな顧客課題を解決する上位商品です。
商品数を増やしすぎるデメリットはありますか
商品数が増えるほど、在庫、仕入れ、社員教育、営業資料、製造、問い合わせ対応などの管理対象が増える可能性があります。
顧客にとっても違いが分からない商品が増えれば、選びにくくなるでしょう。
J-Net21の小売店向け事例でも、商品ラインを広げる際には店舗の特徴や顧客ニーズを考える必要があると説明されています。
ただし、小売店を前提とした相談事例です。
他業種では在庫、受注形態、標準化状況などによって影響が異なるため、自社の業務構造に置き換えて考える必要があります。
クロスセルとアップセルの違いは何ですか
クロスセルは、関連する別の商品を追加で提案する方法です。
機械本体へ保守サービスを組み合わせる場合などが該当します。
アップセルは、検討している商品より上位の商品を提示する方法です。
標準プランから、より広い支援を含む上位プランを案内する場合などが該当するでしょう。
クロスセルは商品の種類を広げる考え方で、アップセルは同じ系統の商品で提供価値を高める考え方です。
| クロスセル | アップセル |
|---|---|
| 関連する別の商品を追加で提案する方法です。 | 検討している商品より上位の商品を提示する方法です。 |
| 機械本体へ保守サービスを組み合わせる場合などが該当します。 | 標準プランから、より広い支援を含む上位プランを案内する場合などが該当するでしょう。 |
サブスクリプションに向いている商品は何ですか
定期的に需要が発生し、継続して価値を提供できる商品が候補です。
消耗品、保守、点検、管理、相談、教育などが考えられます。
一度購入すれば長期間追加サービスが必要ない商品は、無理にサブスクリプション化する必要はありません。
「毎月請求できるか」ではなく、「顧客が継続する理由があるか」で判断します。
一般消費者向けの通信販売で定期購入を扱う場合には、改正特定商取引法に基づく表示事項と、利用するプラットフォームの最新規約も確認してください。
値上げと高単価商品の追加はどちらを先にすべきですか
一律にどちらが先とは決められません。
既存商品の採算が崩れているなら、現在の価格や提供条件を見直す必要があります。
一方、既存商品では適切な採算を確保できているものの、「もっと任せたい」というニーズがあるなら、高単価商品の追加が適している可能性があります。
値上げは現在商品の採算改善、高単価商品の追加は新しい価値を求める顧客への選択肢作りです。
目的を分けることで、何を先に行うべきか判断しやすくなります。
集客に依存せず利益が残る商品構成を作る
中小企業の商品ラインナップ見直しで重要なのは、たくさんの施策を実行することではありません。
まず一商品について、売上、粗利額、販売件数、工数という4項目を確認します。
粗利をもう少し詳しく見たいときだけ、粗利率を補助的に確認してください。
次に、その商品が入口、主力、関連商品、継続取引の起点など、どのような役割を持つのかを見ます。
そのうえで「残す」「育てる」「値上げする」「組み合わせる」「やめる」に分類します。
ここまでが商品ラインナップ見直しの中心です。
高単価商品、パッケージ化、クロスセル、アップセル、サブスクリプション、新商品企画は、その後に必要なものだけ選びます。
全部やる必要はありません。
むしろ、全部へ同時に手を広げないことが大切です。
「売上を増やすには何を追加すればよいのか」と考え続けていた経営者ほど、最初は商品を増やさない判断に違和感を覚えるかもしれません。
それでも数字を一商品ずつ確認すると、「売れている商品」と「利益を生み出している商品」が必ずしも同じではないことがあります。
反対に、売れていないと思っていた商品が、粗利額や工数を見ると育てる価値のある商品だと分かるかもしれません。
そこで初めて、経営資源をどこへ配分するべきかが見えてきます。
商品ラインナップを変えれば、必ず利益が増えるわけではありません。
需要の低下、原価上昇、人件費、固定費、競争環境など、利益には商品構成以外の要因も影響します。
2026年版中小企業白書では、価格転嫁や製品・商品・サービスの差別化と付加価値額の関係が分析され、適切な価格設定の重要性が整理されています。
ただし、それは「商品構成を変えれば自社の利益が必ず増える」と証明するものではありません。
自社では、自社の商品と数字を使って確かめる必要があります。
だからこそ、一度に全商品を変えなくてもよいのです。
一商品を選ぶ。
4項目を見る。
一つだけ変える。
そして、同じ4項目でもう一度確認する。
この小さな循環を重ねることで、商品ラインナップは少しずつ「売上を作る商品の一覧」から「利益を残すための商品構成」へ変わっていくのではないでしょうか。
まとめ
中小企業の商品ラインナップを見直すときは、まず売上、粗利額、販売件数、工数という4項目を確認します。
粗利率は5番目の項目として増やすのではなく、粗利額を詳しく見るための補助指標として必要に応じて確認します。
そのあと商品の役割を確かめ、「残す」「育てる」「値上げする」「組み合わせる」「やめる」に分類してください。
高単価商品やクロスセルなどは、分類後に必要なものだけ選びます。
最初から全商品を見直す必要はありません。
まず一商品について4項目を書き出し、「この商品をこれからどうするのか」を決めるところから始めてみてください。
