コンサルティングの進め方を8ステップで解説　ヒアリングから実行改善までの実務プロセス

「売上が下がっている。何か手を打たなければならない」と感じているのに、何から調べ、どの順番で動けばよいのかわからない。経営の現場では、こうした状態が珍しくありません。

数字が悪くなるほど、経営者は早く答えを求めたくなるでしょう。コンサルタント側にも、期待へ応えようとするほど、研修やシステム導入といった目に見える施策を早く提示したくなる心理が働きます。

しかし、本当に重要なのは、最初に施策を思いつくことではありません。売上が低いなら、まずどの数字が悪いのかを確かめ、その数字がなぜ悪化しているのかについて仮説を立てます。

そして、原因仮説に対応する施策を設計し、現場で実行した後はKPIを使って結果を確かめます。

本記事では、実行支援まで含むコンサルティングの流れを、実務上理解しやすい8つの工程に整理します。特定の業界団体などが定めた統一的な「8ステップ」ではなく、ヒアリングから実行、検証、改善までを一本につなげて理解するための整理です。

その8工程を支える背骨が、次の考え方になります。

8という数字以上に重要なのは、この一本線を途中で切らないことです。

「売上が悪いから営業研修をする」と施策へ飛ぶのではなく、売上のどこに問題があるのか、なぜそこが悪いと考えられるのか、何を変えれば改善すると予測できるのかまでつなげます。

この記事では、まず8ステップの目的と役割を整理します。その後、あるBtoB企業の売上低迷を一つのケースとして、最初のヒアリングから改善までを通して見ていきましょう。

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コンサルティングの実務は課題を見つけて終わりではない

コンサルティングという言葉から、外部の専門家が会社を調査し、問題点をまとめた報告書を提出して「こうしたほうがよい」と助言する仕事を思い浮かべる人は少なくありません。

調査や分析、助言は確かに重要です。しかし、施策の実行まで支援するコンサルティングでは、課題を見つけて提案書を提出したところが終点ではありません。

企業の現場で難しいのは、「問題があることはわかっているのに原因がわからない」「原因らしいものは見えているのに何を変えればよいかわからない」「施策は決めたのに忙しくて動かない」といった部分だからです。

ある経営者が月次の数字を見ながら「最近、営業が弱くなった気がする」と感じていたとします。

売上が落ちれば、営業担当者へ目が向くのは自然でしょう。社員の給与、金融機関への説明、今後の投資計画まで考えれば、「一日でも早く数字を戻したい」という焦りも生まれます。

ところが、この時点で営業研修を決めても、それが必要な施策なのかはわかりません。

売上低迷の背景には、新規問い合わせの減少、商談化率の低下、成約率の悪化、顧客単価の低下、既存顧客の離反など、複数の可能性があります。

つまり「売上が低い」は、会社に表れている症状です。

体調不良で熱が出ているときに、体温だけを見て原因を決められないことと似ています。熱が生じている背景を調べなければ、どの対処が必要なのかも定まりません。

公益財団法人日本生産性本部の無料経営診断でも、資料の分析と経営者や管理者などへのインタビューを通じて現状を把握し、問題点を抽出したうえで改善の方向を検討する流れが示されています。

また、同法人のマーケティング戦略策定と実行支援では、現状把握やヒアリング、戦略とKPIの設計、実践支援、効果検証、改善という流れが示されています。

環境省が自治体を対象として実施したコンサルティング事例でも、事前の聞き取りから方向性の提案へ進み、必要に応じて追加対応を行った後、支援後の状況を確認しています。企業経営を対象とした事例ではありませんが、「聞いて提案して終わり」ではない支援プロセスを考える参考になります。

もっとも、コンサルティングの支援範囲は案件によって異なります。

戦略や専門知識を提供して終了する契約もあれば、施策の導入、進捗管理、研修、KPI確認、改善まで伴走する契約もあります。

したがって、本記事で扱う8ステップは、すべてのコンサルティングへ一律に当てはめる固定手順ではありません。実行と改善まで支援する案件の流れを理解するため、本記事で8つの工程へ整理したものです。

ここを最初に押さえておけば、「8ステップを守ること」が目的になるのを避けられます。

見るべきなのは工程数ではなく、事実を確認する前に課題を決めず、原因を検討する前に施策へ飛ばず、実行した後も結果を検証することではないでしょうか。

コンサルティングの基本プロセス8STEP

実行支援まで含むコンサルティングでは、経営者との認識合わせから始まり、現状を事実として捉え、優先して扱う課題を選びます。

その後、課題を生じさせている原因について仮説を立て、施策を設計します。さらに「誰が何をいつまでに行うか」へ落とし込み、実行結果をKPIで確認しながら修正していく流れです。

全体像を先に見ると、各工程が何のために存在しているのかを理解しやすくなります。

特に混同されやすいのが、STEP3「課題特定」とSTEP4「原因分析」です。

STEP3で問うのは「どこを改善する必要があるのか」であり、STEP4で問うのは「なぜそこが悪いのか」です。

この二つを分けることで、「売上が悪い → 営業力が弱い → 営業研修」というように、症状から施策へ一気に飛ぶのを防ぎます。

STEP1 経営者ヒアリング

最初の工程では、経営者や事業責任者が何を問題だと感じ、どの状態を目指しているのかを確認します。

ここで聞くのは「何に困っていますか」という質問だけではありません。いつ頃から変化を感じているのか、なぜ今それが重要なのか、過去にどのような対策を行ったのか、どの状態になれば解決したと判断できるのかまで聞き取ります。

経営者が語る内容には、長く会社を見てきた人だからこそ気づける違和感が含まれています。

一方、それはまだ検証済みの事実ではありません。

「若手の営業力が落ちた」と感じていても、実際には若手へ難易度の高い案件が偏っている可能性があります。商品競争力が落ち、ベテランを含めて成約率が低下しているという可能性もあるでしょう。

そのため、コンサルタントは経営者の言葉を否定せず、同時にそのまま結論としても扱いません。

「なぜそう感じるようになったのか」「以前と比べて何が変わったのか」と確認し、後で事実と照らし合わせる初期仮説へ変えていきます。

さらに、何をゴールとするのかも確認します。

売上回復が目的なのか、利益率改善なのか、営業組織の自走化まで求めるのかによって、必要な支援範囲は変わります。

経営者自身も「売上を上げたい」と話していたものの、対話を重ねるうちに「本当は自分が毎回営業会議で指示しなくても回る組織にしたい」と気づくことがあります。

こうした目的の違いは、後の施策設計へ大きく影響します。

ヒアリングは答えを受け取る場ではありません。

経営者が抱えている違和感を、これから何を調べるべきなのかという問いへ変える入口です。

STEP2 現状分析

STEP2では、ヒアリングで得た問題意識や初期仮説を、数字や資料、現場情報と照らし合わせます。

経営者が「最近問い合わせが減った気がする」と感じていても、感覚だけでは施策を決めません。

売上、粗利益、問い合わせ数、商談数、成約率、平均単価などを確認し、必要に応じて商品別、顧客別、担当者別、期間別へ分解します。

これが定量分析です。

しかし、数字を眺めても「なぜ」がわからない場合があります。

そこで、経営者や管理者、担当者へのインタビュー、会議の観察、業務フローの確認、商談内容、提案書、マニュアルなども見ます。

こちらは定性分析です。

日本生産性本部の組織・人事管理診断でも、定量分析と経営者や関係者へのインタビューによる定性分析を組み合わせ、問題や課題を明らかにする流れが示されています。

ここでは、経営者の認識と数字が食い違うこともあります。

たとえば、「問い合わせが減った」と感じていたのに実際の件数はほぼ変わっておらず、契約に至る案件だけが減っていたなら、経営者が見ていた現象には別の説明が必要です。

「自分の感覚が間違っていたのか」と戸惑うかもしれません。しかし、経営者の感覚を否定するのではなく、なぜそのように見えていたのかを考えることが大切です。

現状分析の目的は、資料をたくさん集めることではありません。

「何となくおかしい」という感覚を、「どの数字や行動に、どのような変化が起きているのか」という確認可能な事実へ変えることです。

STEP3 課題特定

現状分析で得た事実の中から、優先して改善すべき場所を決めます。

売上が落ちているからといって、「売上向上」だけを課題にすると範囲が広すぎます。

売上を構成する数字へ分解した結果、新規商談数と平均単価は変わっていない一方、成約率だけが大きく低下しているなら、優先して扱う課題は成約率です。

この場合、「売上低迷」が症状であり、「商談成約率の低下」が具体的な改善対象となります。

経営者としては「売上が悪いのだから、広告でも研修でも早く始めたい」と感じるかもしれません。

何もしていない時間が続くほど、不安は大きくなるからです。

それでも、ここではあえて施策を決めません。

どこにボトルネックがあるのかを絞らずに動けば、問題がない部分へ人や費用を投入する可能性があります。

新規問い合わせが十分にあるのに広告予算を増やせば、入り口の案件数だけ増え、成約できない商談をさらに増やす結果になるかもしれません。

STEP3は、解決策を考える工程ではありません。

まず「どこを見るべきなのか」を決める工程です。

STEP4 原因分析

課題を特定したら、なぜその状態が起きているのかを調べます。

ここで扱うのは、最初から確定した原因ではありません。データや現場情報から原因仮説を立て、その妥当性を確かめていきます。

たとえば成約率が低い場合でも、価格、商品力、顧客層、競争環境、営業担当者の行動、マネジメント、営業プロセスなど、複数の可能性があります。

原因らしいものを一つ見つけて安心すると、ここでも施策を誤るでしょう。

「担当者の話し方が悪い」と見えても、その背景には会社として商談方法を教えていないという仕組み上の問題があるかもしれません。

「営業担当者がもっと努力すればよい」と考えれば、管理する側にとっては話が早く感じられます。

しかし、担当者本人からすれば、何をどう改善すればよいのかわからないまま「もっと頑張れ」と言われ続けることになります。

やがて「自分には営業の才能がないのかもしれない」と感じても不思議ではありません。

だからこそ、誰かを責めるためではなく、「なぜその行動になっているのか」をさらに一段下げて考えます。

STEP3で特定した課題と、STEP4で立てる原因仮説を分けることが、この記事で最も重要な考え方の一つです。

STEP5 施策設計

原因仮説について一定の根拠が得られたら、それを変えるための施策を設計します。

ここでようやく「何をするか」へ進みます。

商談方法が担当者ごとに異なり、その背景に標準的な営業プロセスがないと考えられるなら、商談フローの整備が施策候補になります。

さらに、ヒアリングシートや提案書の標準化、営業研修、CRMの運用見直しなどを組み合わせることもあります。

施策の数が多ければよいわけではありません。

「この施策は、どの原因仮説へ働きかけるために行うのか」を説明できることが大切です。

たとえば、商談プロセスが定義されていないという仮説に対して、いきなり高額なCRMを導入しても、システムへ何を登録すべきかが決まっていません。

一方、標準商談フローを先に作れば、その後に必要な入力項目や管理方法を考えられます。

施策は単体ではなく、原因仮説とのつながりで評価します。

また、この段階でKPIも考えます。

実行後に何を見れば仮説と施策を評価できるのかを先に決めておかなければ、後から都合のよい数字だけを見ることになりかねません。

STEP6 実行管理

施策を作った後は、現場が実際に動ける単位へ落とします。

「営業プロセスを標準化する」と書いただけでは、翌朝に誰が何をすればよいのかわかりません。

そのため、担当者、具体的なタスク、期限、完了条件を決めます。

実行が始まると、設計段階では見えなかった問題も出てくるでしょう。

通常業務が忙しくて時間を取れない、他部署の承認が必要だった、現場が施策へ納得していないなど、計画を止める理由はさまざまです。

特に現場では、「また新しい仕事が増えるのではないか」という警戒感が生まれることがあります。

これまで自分なりの方法で成果を出してきた人なら、「なぜ今さらやり方を変える必要があるのか」と感じることもあるでしょう。

そのため、実行支援では手順だけでなく、なぜ変えるのかという背景も共有します。

進捗管理は「遅れた人を探すため」に行うものではありません。

止まった理由を早く見つけ、計画が現場で動く形へ修正するために行います。

STEP7 KPI確認

施策を実行したら、事前に決めたKPIを使って状況を確認します。

このときは、施策が実際に行われているかを見るプロセスKPIと、最終的に変えたい結果KPIを分けると判断しやすくなります。

たとえば、標準商談フローを導入したなら、その利用率を確認できます。

最終的な課題が成約率であれば、成約率の変化も追います。

ただし、KPIが変化したからといって、直ちに施策との因果関係が証明されたわけではありません。

顧客構成や市場環境など、別の要因が影響する可能性があります。

したがって、「数字が上がったから成功」「数字が下がったから失敗」という二択では考えません。

STEP7は、原因仮説と施策が想定通りにつながっていたのかを確認し、次にどこを見るべきかを判断する工程です。

STEP8 改善

最後は、検証結果を使って施策や仮説を見直します。

施策が十分に実行されていなければ、運用方法を改善します。

施策は使われているのに成果指標が動いていなければ、施策そのものや原因仮説を再検討する必要があるでしょう。

実行して初めてわかることも少なくありません。

「一度決めたものを修正するのは失敗なのではないか」と感じる人もいます。

しかし、改善とは最初の判断を否定することではありません。

実行によって新しく得られた事実を、次の意思決定へ反映する工程です。

小さく試し、結果を確認し、直して再び試します。

やがてこの考え方が組織に定着すれば、外部のコンサルタントがいなくても、自社で改善を続けられる状態へ近づきます。

売上が低い会社を8ステップで分析する

ここからは一般論をもう一度説明するのではなく、あるBtoB企業で8ステップを実際に通した場合、何が見えてくるのかを一つのケースとして追います。

この会社では、数か月にわたって売上目標の未達が続いていました。

社長は営業会議のたびに数字を見ながら、「営業担当者の力が落ちているのではないか」と感じています。

現場にも重い空気がありました。

営業担当者は「もっと動いてほしい」と言われていますが、自分では以前と同じ程度に顧客へ連絡しているつもりです。何を変えればよいのかわからないまま努力だけを求められると、「結局、自分の能力が足りないのだろうか」と感じる人も出てくるでしょう。

この会社を8つの工程に沿って見ると、当初の印象とは違う問題の構造が見えてきます。

ケースSTEP1 経営者の問題意識を確認する

最初のヒアリングで、社長は「営業力を強化したい」と話しました。

しかし、そこで営業研修を提案するのではなく、何を見てそう感じているのかを確認します。

すると、新規受注が以前より少なく、社長自身は「問い合わせも減っているのではないか」と感じていました。

目標について聞くと、単月の売上を戻すだけではなく、営業担当者による成果差を小さくし、継続的に受注できる営業組織へ変えたいという意向もあります。

この段階では「営業力不足」を結論にせず、問い合わせから契約までのどこに変化が起きているのかを確認することにします。

ケースSTEP2 数字と現場を確認する

過去12か月の営業データを確認すると、新規問い合わせ数は前年とほぼ同水準でした。

社長の感覚とは少し違います。

さらに問い合わせから商談へ進む割合を確認しても、大きな低下はありません。

ところが、商談から契約へ進む成約率だけが、以前の25％前後から10％程度まで落ちていました。

また、営業担当者別に成約率を見ると、大きな差があります。

ある担当者は30％を超える成約率を維持していますが、別の担当者では5％前後にとどまっています。

そこで、数字だけではなく実際の商談内容や提案資料も確認することにしました。

ケースSTEP3 課題を成約率へ絞る

新規問い合わせ数が十分にあり、商談数も大きく減っていないのであれば、少なくとも集客を最優先課題とする根拠は弱くなります。

この会社では、優先して改善する課題を「商談成約率の低下」と置きます。

この時点でも、まだ「営業担当者を研修すれば解決する」とは決めません。

明らかになったのは、あくまで「どの数字に問題が表れているか」だからです。

ケースSTEP4 成約率低下の原因仮説を立てる

成約率の高い担当者と低い担当者の商談を比較すると、違いが見えてきました。

成約率の高い担当者は、顧客の現状、困っていること、導入後に目指す状態、意思決定条件などを聞いてから提案へ進んでいます。

一方、成約率の低い担当者は、商談の早い段階から自社商品の説明を始め、顧客側の事情を十分に聞かないまま提案していました。

では、なぜ商談方法が違うのでしょうか。

営業部門へ確認すると、会社として「どの順序で話を進めるのか」「提案前に何を確認するのか」という標準的な商談プロセスを定めていませんでした。

新人は先輩のやり方を見ながら覚え、それぞれが自己流の営業方法を作っています。

ここで、「商談プロセスが標準化されていないことが、担当者間の提案品質のばらつきへ影響し、それが成約率低下につながっているのではないか」という原因仮説を置きます。

重要なのは、これをまだ確定的な原因としないことです。

価格、商品力、顧客層の変化などが影響している可能性も残るため、施策を実行した後も結果を検証します。

ケースSTEP5 原因仮説に対応する施策を決める

原因仮説を踏まえ、標準商談フローを作成することにします。

さらに、顧客への確認漏れを減らすヒアリングシート、提案品質をそろえる提案書の基本構成、商談フローを実践する営業研修を組み合わせます。

CRMについても、新しい商談プロセスと対応するよう入力項目や商談ステージを見直します。

ここでは施策の詳細設計まで一度に完成させるのではなく、「商談を属人的な進め方から組織で共有できる進め方へ変える」という方向を決めます。

個々の施策をどのようにつなげるかは、後の章で詳しく見ていきます。

ケースSTEP6 小さく試してから広げる

全営業担当者へ一度に導入するのではなく、まず営業担当者2名で新しい商談フローとヒアリングシートを試します。

最初から全社導入すると、使いにくい部分が見つかった場合の修正負担が大きくなるためです。

試した担当者からは「質問項目が多く、初回商談では全部聞けない」という意見が出ました。

そこで、初回商談で必ず確認する項目と、二回目以降でもよい項目を分けます。

計画通りに使えなかったことを失敗と捉えるのではなく、全社展開前に改善点が見つかったと考えます。

ケースSTEP7 指標を使って変化を見る

施策の効果を確認するため、ヒアリングシート利用率、標準商談フロー利用率、必要情報の取得状況、商談成約率などを確認します。

導入直後に成約率だけを見ても、施策が十分に使われているか判断できません。

そこで、施策に近い指標と結果指標を分けながら見ます。

ここで見る数字は「施策の成功を証明するため」のものではありません。

原因仮説から施策、結果までのつながりを一段ずつ確かめるために使います。

ケースSTEP8 結果から次の改善を決める

3か月後、標準商談フローの利用はほぼ定着し、成約率にも改善が見られました。

それでも、「商談フローだけが原因となって成約率が上昇した」と断定はしません。

顧客構成や商品、季節性など、他の変化も確認します。

さらに成約案件と失注案件を比較すると、初回商談で意思決定者を確認できている案件ほど、その後の提案が進みやすい傾向が見つかりました。

そこで、ヒアリングシートの設計をさらに修正します。

こうして、一度作った仕組みを完成品として固定するのではなく、実際の結果から少しずつ精度を上げていきます。

症状からKPIまでを一本につなぐ

このケースを「症状 → 課題 → 原因仮説 → 施策 → KPI」の形に戻すと、コンサルティングで何を考えていたのかが見えやすくなります。

一本につなげると、次のようになります。

この矢印は、「商談プロセスを標準化すれば必ず成約率が上がる」という一般的な因果法則を表しているわけではありません。

あくまで、この会社で集めた事実を基に立てた検証仮説です。

別の会社で売上が低迷している場合には、問い合わせ不足が主要因かもしれませんし、商品競争力や価格が影響しているという可能性もあります。

だからこそ、施策から考え始めないことが重要です。

「営業研修をやりたい」「CRMを入れたい」という施策が最初にあると、後からその施策を正当化する材料ばかりを探してしまうことがあります。

先に症状を分解し、課題を特定し、原因仮説を置いたうえで施策を選びます。

そして実行後に、仮説が実際の結果と整合していたのかを確認します。

この一本線が、8つの工程をばらばらの作業にしないための背骨です。

原因仮説が見えた後に施策を設計する

ここでは一般的な施策論を繰り返すのではなく、先ほどの会社で「商談プロセスの未標準化」という原因仮説に対して、各施策をどの役割で配置したのかを見ていきます。

重要なのは、商談フロー、ヒアリングシート、提案書、研修、CRMを別々の改善策として並べないことです。

一つの営業プロセスとしてつなげます。

商談フローで営業の骨格をそろえる

商談フローでは、初回接触から受注までの大きな流れを定めます。

たとえば、初回ヒアリング、課題整理、提案、見積提示、意思決定確認、クロージングといった段階です。

すべての営業担当者へ同じ台詞を言わせることが目的ではありません。

標準化するのは、「どの段階で何を確認しなければならないのか」という骨格です。

成績のよい担当者だけが自然にできていた行動を、組織全体で共有できる状態へ移します。

営業担当者にとっても、自由を奪うためのルールではなく、「最低限ここを押さえればよい」という道しるべになれば、使う意味が見えやすくなります。

ヒアリングシートで確認漏れを減らす

商談フローだけでは、具体的に何を聞けばよいのかわからない担当者もいます。

そこで、顧客の現状、困りごと、目指す状態、予算、時期、意思決定条件などを整理したヒアリングシートを用意します。

営業経験が浅い人は、「沈黙してはいけない」と焦るほど自社商品の説明を増やしてしまうことがあります。

シートがあれば、話し続けるのではなく、「まず顧客について何を知る必要があるのか」へ意識を戻しやすくなるでしょう。

ただし、質問票を上から読み上げる商談になれば本末転倒です。

実際の商談で試しながら、初回で必要な質問と後でも確認できる項目を分けるなど、会話を妨げない形へ整えます。

提案書で提案品質のばらつきを抑える

提案書についても、担当者ごとに構成が大きく異なる場合は骨格をそろえます。

顧客の現状、認識した課題、提案内容、期待される効果、導入手順、費用など、提案に必要な要素を整理します。

経験の浅い担当者にとって、真っ白な資料から毎回提案書を作るのは負担です。

「何を書けばよいのかわからない」という状態では、自社商品の機能説明ばかりが増えてしまうこともあります。

標準となる構成があれば、顧客について考えるべき場所が見えやすくなります。

一方、顧客ごとの事情まで同じにしてはいけません。

標準化するのは構造であり、中身にはヒアリングで得た顧客固有の情報を反映します。

営業研修で仕組みを使える状態にする

研修は「営業力が低いから実施する」のではありません。

商談フローやヒアリングシートを、現場で実際に使える状態へするために行います。

ロールプレイでは、話し方のうまさだけを見るのではなく、顧客の状況を聞けているか、課題を整理できているか、必要な情報がない状態で提案へ急いでいないかを確認します。

すると、研修の目的が「何となく営業力を上げること」ではなくなります。

担当者にとっても、「何を直せばよいのか」が具体的にわかるため、自分の人格や適性を否定されたように感じにくくなるでしょう。

CRMで営業活動を記録する

CRMは、新しく整えた営業プロセスを記録し、後から分析するために使います。

商談ステージ、次回アクション、顧客課題、失注理由などを蓄積できれば、どこで商談が止まりやすいのかを確認できます。

逆に、目的を決めず入力欄を増やすと、営業担当者には「余計な入力業務が増えた」と受け取られるでしょう。

システムを先に考えるのではなく、営業プロセスを決め、その運用に必要な情報をシステムへ落とします。

こうすることでCRMは、単なる顧客名簿ではなく、次の改善へつながる情報基盤になります。

商談フロー、ヒアリングシート、提案書、営業研修、CRMは、それぞれ単独で効果を期待する施策ではありません。

一つの原因仮説に対し、営業行動を整え、現場で使い、記録し、検証できる状態を作るための組み合わせとして設計します。

実行型コンサルティングでは誰が何をいつまでに行うかを決める

施策が決まった瞬間は、プロジェクトがかなり進んだように感じます。

会議でも「これでやることが見えた」と安心するでしょう。

しかし、実務ではここから止まることがあります。

営業責任者は顧客対応に追われ、情報システム担当には別案件があり、現場社員も毎日の目標を抱えています。

改善施策だけを優先できる人は多くありません。

最初は「来週までにやろう」と考えていたタスクが、「月末までには」に変わり、気づけば担当者も期限も曖昧になっている。こうして、会議では確かに決めた改善案が日常業務の中へ静かに埋もれていきます。

そこで、実行型コンサルティングでは施策を作業単位へ分解します。

「商談プロセスを標準化する」という言葉だけでは、担当者は動けません。

「誰が、何を、いつまでに、どの状態まで行えば完了なのか」まで決めて、初めて行動へ変わります。

コンサルタントが成果物を作る場合もあれば、クライアント企業が主体となり、コンサルタントは設計やレビュー、進捗管理を担う場合もあります。

したがって、支援開始時には責任分担を確認しておくことが大切です。

もちろん、予定通りに進まないこともあります。

その場合は、遅れた担当者を責めるより、止まっている理由を確認します。

通常業務が多すぎるなら時間を確保する必要がありますし、決裁待ちなら意思決定の経路を変える必要があるでしょう。

現場が施策へ納得していなければ、「なぜこれをやるのか」が十分に伝わっていない可能性があります。

実行管理とは、進捗表を埋める仕事ではありません。

計画と現場の間に生じる摩擦を見つけ、施策を実際に動かせる状態へ調整していく工程です。

KPIで施策の効果を確認する

施策を実行すると、現場から「以前より顧客の話を聞けるようになった」「提案しやすくなった」といった声が出ることがあります。

こうした定性的な変化も大切です。

ただし、印象だけで施策の効果を判断すると、一部の成功事例や声の大きい人の感想に引っ張られることがあります。

そこでKPIを確認します。

今回の施策で確認する指標のつながりを検証仮説として置くなら、たとえば次のようになります。

この矢印は、各指標の間に一般的な因果関係が証明されているという意味ではありません。

この会社では、「商談フローとヒアリングシートが使われれば、必要な情報を取得しやすくなり、その結果として提案品質が安定し、成約率改善へつながるのではないか」という検証仮説を置いています。

したがって、一段ずつ本当にそうなっているのかを確認します。

たとえば、成約率が改善していないとします。

ヒアリングシート利用率が30％しかなければ、施策の効果を評価する前に、まず施策が十分に実行されていないことがわかります。

この場合、「ヒアリングシートには効果がなかった」と判断するのは早いでしょう。

一方、利用率が95％を超え、必要情報も取得できているのに成約率が変わらないなら、「必要情報が取れれば成約率が改善する」という仮説の途中を見直す必要があります。

提案書の内容、価格、商品競争力、顧客属性など、別の要因が影響しているという可能性があります。

このように、KPIは「成果が出た人と出なかった人を評価する数字」としてだけ使うものではありません。

どこまで仮説が成立しており、次に何を調べるべきかを判断するための計器として使います。

中小企業庁の2022年版中小企業白書では、KPIを最終目的の達成に向けて企業活動が順調に進んでいるかを見る指標として説明しています。

また、KPIを一定の頻度で確認している企業では、確認していない企業などと比較して労働生産性の水準が高い傾向が示されています。

ただし、同資料はKPIの確認頻度以外の要因による違いをコントロールした分析ではないことも明記しています。

したがって、「KPIを頻繁に確認すること自体が原因となって生産性を高める」と断定することはできません。

同白書でも、KPIを定期的に確認することによりPDCAを有効に回し、企業業績にプラスの効果が生まれている可能性が考えられるという慎重な表現が使われています。

本記事でも、KPIと成果の関係は仮説として確認します。

数字は判決ではなく、次の分析場所を照らす計器です。

結果を見て改善するところまでが実行支援

施策を実行し、KPIを確認すると、最初の会議では見えていなかった情報が集まります。

プロジェクト開始時には「売上が悪い」「営業が弱い」という大きな不安しかなかった会社でも、今はどの行動が行われ、どの数字が変化したのかを確認できます。

仮に、商談フロー導入前の成約率が12％で、3か月後に18％へ上昇したとします。

成約率が改善したこと自体は事実です。

しかし、「商談フローだけが原因となって6ポイント改善した」とは断定できません。

顧客構成、商品の変更、価格、競合企業の動き、季節性、営業担当者の経験など、別の要因が影響している可能性があります。

そこで、利用状況や担当者別データ、案件属性なども確認します。

反対に、成約率が変わっていない場合もあります。

そのときに「施策は失敗だった」とすぐ判断する必要はありません。

商談フロー自体がほとんど使われていないなら、まず定着方法を修正します。

十分に使われているのに結果が変わらないなら、原因仮説や施策設計へ戻ります。

場合によっては、成約率が改善したのに売上が伸びないこともあるでしょう。

その場合、新規商談数や平均単価など、別のボトルネックが表面化しているという可能性があります。

一つの問題が改善すると、今まで隠れていた次の問題が見えてくることがあります。

これは「また問題が増えた」という意味ではありません。

組織の解像度が上がり、次に手を付ける場所が見えるようになったと考えられます。

改善とは、一度決めた施策を守り続けることではありません。

実行によって得られた新しい事実を使い、施策、運用、原因仮説を更新することです。

こうしたサイクルを企業側と繰り返すことで、やがて社員の考え方にも変化が生まれます。

以前なら「売上が下がったから広告を増やそう」とすぐ施策へ進んでいた人が、「まずどの数字が変わったのか確認しよう」と考えるようになります。

営業担当者も、「成約率が悪いから自分は営業に向いていない」と抱え込むのではなく、「商談のどの場面で失注しているのか」を確認できるようになるでしょう。

この変化は、数字だけを見ると目立たないかもしれません。

しかし、人の能力だけへ問題を押し込まず、仕組みやプロセスを見直せるようになることは、組織にとって小さくない変化です。

コンサルティングの成果は、納品した提案書のページ数だけでは測れません。

支援後も企業自身が事実を確認し、原因について仮説を立て、施策を試し、結果から次の改善を考えられる状態へ近づいたかどうかも重要ではないでしょうか。

コンサルティングの進め方に関するFAQ

コンサルティングはヒアリングから始まるのですか？

経営者や責任者へのヒアリングは、コンサルティングの初期段階で重要な工程です。

ただし、必ず最初の作業がヒアリングになるわけではありません。

事前に企業のWebサイト、公開情報、財務資料、事業資料、業界環境などを確認し、初期仮説を持ったうえでヒアリングへ入る場合があります。

日本生産性本部の無料経営診断でも、事前資料を準備・分析した後、経営者や管理者などへのインタビューを行う流れが示されています。

つまり、ヒアリングは「何も知らないので一から教えてください」という場だけではありません。

事前に考えた仮説と、経営者や現場が見ている現実を照らし合わせる場でもあります。

現状分析ではどのような資料を確認しますか？

支援テーマによって異なります。

経営全般であれば、決算書、月次試算表、部門別損益、事業計画書、組織図などが対象になります。

営業改善なら、商品別・顧客別売上、問い合わせ数、商談数、成約率、失注理由、営業日報、提案書、CRMデータなどを確認することがあります。

人事領域であれば、人員構成、離職率、人事評価制度、就業規則、従業員調査などを見る場合もあります。

重要なのは、資料の量ではありません。

「どの仮説を確かめるために、この資料を見るのか」を明確にしておくことです。

課題と原因は何が違いますか？

本記事では、課題を「どこを改善する必要があるのか」、原因仮説を「なぜその課題が起きていると考えられるのか」と整理しています。

売上低迷を分析した結果、商談数や単価には大きな変化がなく、成約率だけが低下しているなら、「成約率低下」が重点課題になります。

さらに調査して、担当者ごとに商談方法が異なり、会社として標準商談プロセスを整備していないことがわかれば、「商談プロセスの未標準化が成約率へ影響しているのではないか」という原因仮説を立てられます。

つまり、次の順序です。

この二段階を分けることで、「売上が悪いから研修をする」といった飛躍を避けやすくなります。

コンサルタントは施策の実行まで行いますか？

支援範囲は契約によって異なります。

分析や戦略策定、施策提案までを扱う案件もあれば、施策の導入、進捗管理、研修、KPI確認、改善まで支援する案件もあります。

そのため、依頼前には「提案までなのか」「現場導入まで支援するのか」「資料作成は誰が担当するのか」「定例会の進行は誰が行うのか」などを確認する必要があります。

この責任分担が曖昧だと、プロジェクト開始後に「そこまでやってもらえると思っていた」という認識差が起きやすくなります。

KPIはどのタイミングで決めますか？

KPIは、基本的にはSTEP5の施策設計時に考えます。

施策を実行した後から成功基準を決めると、結果に合わせて都合のよい数字を選ぶ可能性があるからです。

商談フローを導入するなら、利用率などのプロセスKPIと、成約率などの結果KPIを事前に設定します。

STEP7では、それらの実績を確認します。

ただし、KPIが改善したことだけを根拠に、施策との因果関係を断定することはできません。

別の要因も確認しながら、原因仮説と施策の妥当性を評価します。

PDCAまで支援するのが実行型コンサルですか？

「実行型コンサルティング」という言葉に、すべての会社へ共通する厳密な支援範囲が定められているわけではありません。

したがって、どこまで支援するかは契約内容によります。

本記事で扱う実行支援では、施策を決めて終わるのではなく、実行状況を確認し、KPIなどを使って結果を検証し、必要に応じて改善するところまでを一つの流れとして扱っています。

重要なのは、PDCAという名称を使うことではありません。

実行した結果から新しい事実を得て、それを次の行動へ反映できているかどうかです。

まとめ

コンサルティングの進め方は、案件の目的や契約内容によって異なります。

本記事では、実行と改善まで支援する流れを理解しやすくするため、経営者ヒアリング、現状分析、課題特定、原因分析、施策設計、実行管理、KPI確認、改善という8つの工程へ整理しました。

しかし、最も重要なのは8という数字そのものではありません。

この一本線を切らないことです。

売上が悪いから研修をするのではなく、まずどの数字が悪いのかを確認し、その数字が悪い理由について仮説を立てます。

そして、原因仮説に対応する施策を小さく実行し、KPIや現場の事実を使って結果を確かめます。

予想と違えば原因仮説や施策を見直し、別の問題が見えれば次の課題へ進みます。

最初は「何から手を付ければよいかわからない」という大きな不安でも、事実を一つずつ整理すると、次に見るべき場所が具体的になります。

漠然とした不安が確認すべき数字へ変わり、数字が直すべき仕組みへ変われば、経営者も現場も動きやすくなるでしょう。

コンサルティングとは、外部の専門家が正解を一方的に教える仕事だけではありません。

事実から問題の構造を解きほぐし、原因について仮説を立て、現場で試し、結果を見ながら改善できる状態を企業とともに作ることも、実務上の重要な役割です。

参考資料

本記事では、ヒアリングと現状分析、課題整理、施策設計、実行支援、KPIによる確認と改善という主軸を確認するため、以下の公的機関・公益法人の資料を参考にしています。

公益財団法人日本生産性本部 無料経営診断

公益財団法人日本生産性本部 組織・人事管理診断

公益財団法人日本生産性本部 中期経営計画策定・実行支援

公益財団法人日本生産性本部 マーケティング戦略策定と実行支援

環境省 コンサルティングの流れ

中小企業庁 2022年版中小企業白書 第2部第2章第3節