中小企業の値上げは何パーセントが目安？　粗利益から逆算する価格改定の決め方

原材料費やエネルギー費が上がり、人件費の負担も以前より重くなっている。それでも取引先の顔を思い浮かべると、5％なら受け入れてもらえるだろうか、10％では高すぎないだろうかと迷い、価格改定に踏み切れない中小企業経営者は少なくないでしょう。

しかし、値上げで最初に決めるべきなのは5％や10％という数字ではありません。現在の売上原価と粗利益を確認し、自社が必要とする利益から売価を逆算したうえで、顧客が感じる価値や需要、競合価格と照らし合わせることが重要です。

この記事では、売価100万円、1件当たり売上原価70万円というモデルを使い、5％、10％、15％、20％の値上げで粗利益がどう変わるのかを比較します。さらに、値上げによって販売数量が減った場合まで試算し、何パーセントなら無難かという感覚的な迷いを、自社の数字で判断できる状態へ変えていきます。

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中小企業の値上げは何パーセントなら正解と一律には決められない

価格改定を考え始めると、ほかの会社は何パーセント上げているのだろうと相場を知りたくなるものです。自社だけ大きく値上げして取引先から敬遠されるのではないかと思えば、周囲と同じ程度の数字に合わせたくなるでしょう。

そこで5％や10％といった値上げ率を先に置けば、意思決定は一見すると簡単になります。

ところが、企業によって売上原価も粗利益率も違います。会社を維持するための固定費、必要な設備投資、人件費、借入金返済なども異なり、商品やサービスの代替しやすさ、競合との価格差、顧客が自社を選ぶ理由も同じではありません。

たとえば、同じ100万円の商品を扱っていても、1件当たり売上原価が50万円の会社と90万円の会社では、5％の値上げが粗利益へ与える意味は大きく変わります。

さらに、値上げ後に顧客がどの程度反応するかも一律には決まりません。

競合へ簡単に切り替えられる商品と、特殊な技術や専用設備が必要で代替しにくい商品では、価格への反応が異なるという可能性があります。品質の安定、短納期、小ロット対応、技術相談などが継続取引の理由になっているケースもあるでしょう。

中小企業基盤整備機構が運営するJ-Net21の価格設定に関する解説でも、価格に絶対的な設定方法があるわけではなく、原価、需要、競合状況などを踏まえて決定する考え方が示されています。なお、同ページの最終内容確認は2018年2月であるため、現在の制度を示す最新資料ではなく、価格設定の基本的な考え方を確認する資料として扱うのが適切です。

つまり、中小企業が最初に考えるべきなのは、世間では何パーセントが普通なのかという問いではありません。

本当に確認したいのは、現在の価格で自社がこれからも事業を続けるために必要な利益を確保できているかという点です。

価格を据え置けば、取引先との摩擦は避けられるかもしれません。それでも採算が悪化し、設備更新や賃上げ、品質維持に必要な資金まで削られれば、長期的には顧客へ提供できる価値そのものが弱くなる可能性があります。

値上げは顧客から多く取るための行為ではありません。

取引を続けられる価格を探すことも、経営者に必要な判断ではないでしょうか。

まず現在の粗利益を確認する

値上げ率を考える前に、現在の商品やサービスがどれだけの粗利益を生んでいるのか確認します。

ここでは説明を分かりやすくするため、1件当たりの売価が100万円、1件当たり売上原価が70万円というモデルを設定します。

粗利益は売価から売上原価を差し引くため、このモデルでは30万円です。粗利益率は30万円を売価100万円で割るため30.0％となります。

本記事では、これ以降に登場する原価70万円を、原則として1件当たり売上原価として扱います。

したがって、この記事では粗利益を確認するための売上原価と、会社全体の赤字回避を判断する総原価を分けて考えます。

売上原価を正しく捉える

仕入価格が70万円だから原価も70万円だろう、と単純に考えたくなる場面があります。

しかし、事業によって売上原価へ含めるべき費用は異なります。

製造業なら材料費だけではなく、外注加工費、直接労務費、製造経費などを自社の原価計算方法に沿って把握する必要があります。施工業でも、材料代だけを見れば利益が出ているように見えても、現場の人員や外注費まで含めると採算が大きく変わる場合があります。

サービス業も同様です。

仕入商品が少なくても、担当者が長時間作業しているなら、そのサービスを提供するために人的なコストが発生しています。

売上は増えているのに、なぜ忙しくなるほど余裕がなくなるのだろう。

そんな違和感がある会社では、商品別やサービス別の原価を改めて確認することで、利益が薄くなっている場所が見つかる可能性があります。

粗利益が会社の何を支えているのか確認する

粗利益30万円が、そのまま会社の最終利益として残るわけではありません。

粗利益から、売上原価へ含まれていない人件費、事務所家賃、広告宣伝費、通信費、システム費用などを負担し、その先に営業利益があります。

さらに企業は、現在の支払いだけを済ませればよいわけではありません。

設備更新、人材採用、教育、DX、新商品開発、賃上げなど、将来も事業を続けるための資金を確保する必要があります。

そのため、価格改定で本当に確保したいのは売上高そのものではなく、会社を継続できる利益です。

まず粗利益を見るのは、その入口になります。

5％10％15％20％値上げした場合を比較する

現在の粗利益が分かったら、次に複数の値上げ率を並べて比較します。

売価100万円、1件当たり売上原価70万円というモデルについて、販売数量と1件当たり売上原価が変わらないと仮定しましょう。

5％値上げすると、粗利益は30万円から35万円になり、粗利益額は約16.7％増えます。

10％値上げなら粗利益は40万円となって約33.3％増え、15％では45万円となるため50.0％増です。20％値上げできた場合は50万円となり、改定前の粗利益額より約66.7％増える計算になります。

ここで、価格を10％上げたのに、なぜ粗利益は約33％増えるのかと感じるかもしれません。

理由は比較している基準が違うからです。

10万円の値上げは、元の売価100万円に対して見れば10％です。一方、その10万円を元の粗利益30万円に対して見れば約33.3％になります。

したがって、売上原価と販売数量が変わらないモデルでは、売価の数％の変化が粗利益へそれ以上の割合で作用することがあります。

ただし、この表を見て20％値上げすれば最も利益が増えるから20％が正解だと判断することはできません。

値上げによって販売数量が変化する可能性があり、競合との価格差も広がるからです。

この表の役割は、適正な値上げ率を決めることではありません。

5％、10％、15％と候補を置いたとき、それぞれ1件当たり粗利益がどう変わるのかを把握するための比較です。

必要な利益から値上げ率を逆算する

この記事で最も重要なのは、値上げ率を先に決めるのではなく、必要な利益から価格を導くことです。

5％と10％ならどちらが安全だろうと考え続ける代わりに、自社が1件の取引から確保する必要がある粗利益を先に考えます。

たとえば、現在の1件当たり売上原価が70万円で、今後は1件当たり40万円の粗利益を確保したいと判断したとしましょう。

必要売価は次の考え方で求められます。

必要売価 ＝ 1件当たり売上原価 ＋ 必要粗利益額

今回なら、

70万円 ＋ 40万円 ＝ 110万円

です。

現在価格100万円との差額は10万円なので、

10万円 ÷ 100万円 × 100 ＝ 10％

となり、結果として10％の値上げが必要だと分かります。

10％くらいなら受け入れてもらえそうだから110万円にするのではありません。

40万円の粗利益を必要としているため110万円となり、その結果として値上げ率が10％になっています。

この順序へ変えるだけでも、価格改定は感覚的な判断から経営計算へ近づきます。

赤字回避の下限と必要利益を含む目標価格を分ける

粗利益から価格を逆算するとき、もう一つ整理しておきたいのが赤字回避の下限と目標価格の違いです。

J-Net21では、価格設定の基本について、総原価から判断した販売すると損をする下限と、顧客が購入してくれる上限の範囲を考える説明があります。価格はさらに原価、需要、競合状況などを踏まえて決めるとされています。

つまり、会社全体で赤字を避ける最低水準を見るなら、売上原価だけでなく販管費なども含む総原価を確認する必要があります。

一方、その最低水準に自社が確保したい利益まで加えた価格は、損をしない下限というより、必要な利益を確保するための目標価格と考えるほうが整理しやすいでしょう。

たとえば、1件当たり売上原価が70万円で、その商品へ負担させる販管費などを20万円と仮定した場合、簡易モデル上の総原価は90万円となります。

この90万円は、会社として費用を回収するという観点から見た一つの赤字回避水準です。

さらに1件当たり10万円の利益を確保したいなら、目標価格は100万円になります。必要利益を20万円へ増やしたいのであれば、目標価格は110万円です。

ただし、販管費20万円を各商品へどのように負担させるかは、販売数量、商品構成、部門別採算などによって企業ごとに異なります。

したがって、ここで示す90万円は絶対的な価格下限ではなく、販管費を1件当たり20万円配賦すると仮定した簡易モデル上の水準です。

売上原価、総原価、必要利益は役割が違います。

ここを分けることで、最低いくらで販売できるのかという問いと、会社としていくらで販売する必要があるのかという問いを混同せずに済みます。

目標粗利益が十分か確認する

粗利益から価格を逆算する場合にも、40万円という目標粗利益を何となく決めるのでは不十分です。

その40万円から販管費などを負担した後に、会社として必要な利益が残るかを確認します。

もし粗利益40万円のうち35万円を販売費や管理費などの負担に使うなら、残る利益は5万円です。

設備投資や賃上げ、財務体質の改善を考えたとき、その5万円で足りるのかを改めて検討する必要があります。

必要粗利益から価格を逆算する方法は、値上げ率を決めるうえで分かりやすい入口です。

その粗利益が会社全体の費用と必要利益を支えられる水準であることまで確認して、初めて目標価格として意味を持ちます。

値上げで販売数量が減る場合も試算する

必要な価格が110万円だと分かっても、経営者の心には別の不安が残ります。

10％も上げたら、取引先が離れてしまうのではないかという不安です。

この不安が強いと、計算では110万円が必要だと分かっていても、結局105万円までしか上げられないという判断が起きます。

しかし、その5万円の違いが粗利益へどれほど影響するのか確認しないまま決めれば、値上げしたにもかかわらず必要な利益を確保できないかもしれません。

そこで、顧客離れを起こらないものと決めつけるのでも、必要以上に恐れるのでもなく、販売数量が減った場合を数字にします。

10％値上げした場合の販売数量を確認する

改定前は、売価100万円の商品を年間100件販売しているとします。

1件当たり売上原価70万円なら、年間売上高は1億円、総売上原価は7,000万円、総粗利益は3,000万円です。

ここで販売価格を110万円へ10％値上げすると、1件当たり粗利益は40万円になります。

改定前と同じ総粗利益3,000万円を確保するために必要な販売数量は、

3,000万円 ÷ 40万円 ＝ 75件

です。

今回の簡易モデルでは、販売数量が100件から75件へ減少した地点で、総粗利益が改定前と同じ3,000万円になります。

数量減少率では25％です。

だからといって、25％まで顧客が減っても問題ないと考えることはできません。

主要顧客が離れれば将来の追加受注へ影響する可能性があり、生産量の減少によって設備稼働率が下がれば、実際の単位当たりコストが上昇する場合もあります。

それでも、1件でも失注したら値上げは失敗という考え方から離れるための判断材料にはなるでしょう。

販売数量減少率を簡易計算する

1件当たり売上原価が販売数量に比例して一定額発生する簡易モデルなら、値上げ前の粗利益率をm、値上げ率をr、改定前と同じ総粗利益を維持できる販売数量減少率をqとして、次の式で計算できます。

q ＝ r ÷（m ＋ r）

今回の例では粗利益率が0.30、値上げ率が0.10なので、

q ＝ 0.10 ÷（0.30 ＋ 0.10）

となり、25％です。

5％、10％、15％、20％の値上げについて同じ計算をすると、次のようになります。

この式は、価格改定を考えるための簡易シミュレーションです。

実際の企業には、生産量が減ってもすぐには減らない製造費が存在する場合があり、販管費などの固定費もあります。そのため、この数量減少率だけから会社全体の損益分岐点を判断することはできません。

それでも、値上げによる顧客減少を怖いという感覚だけで考える状態から、どこまで減ると総粗利益が改定前を下回るのかという数字へ変えることができます。

10％値上げ後の販売数量を比較する

売価を100万円から110万円へ変更した後、販売数量が段階的に減った場合も確認します。

特に注目したいのは、販売数量が10％減少したケースです。

販売数量は100件から90件となり、売上高も1億円から9,900万円へ下がります。

売上高だけを見れば、値上げしたのに売上が減ったと不安になるでしょう。

しかし総粗利益は3,000万円から3,600万円へ増えており、改定前より600万円多くなっています。

もちろん、10％値上げすれば必ず成功するという意味ではありません。

ここで分かるのは、値上げ後の成否を売上高だけで判断してはいけないということです。

販売数量と総粗利益を確認し、その後で販管費などを含む営業利益まで見る必要があります。

原価と顧客価値と競合価格で値上げ幅を確認する

粗利益から必要売価を計算し、販売数量減少まで試算したら、その価格が市場で受け入れられる可能性を確認します。

ここで見るのが、原価と必要利益、顧客価値と需要、競合価格です。

J-Net21の価格設定に関する基本解説でも、原価、需要、競合状況という3要素を踏まえる考え方が示されています。

必要利益から計算した価格は、会社側から見た必要価格です。

それだけで最終的な販売価格が決まるわけではありません。

原価と必要利益から自社側の必要価格を確認する

たとえば、売上原価が70万円から77万円へ上昇したとします。

販売価格を100万円のままにすると、粗利益は30万円から23万円へ減少し、粗利益率も30.0％から23.0％まで低下します。

販売価格そのものは変わっていないため、営業現場から見れば以前と同じ100万円の案件でしょう。

ところが会社側では、1件受注するたびに従来より7万円少ない粗利益しか残りません。

年間100件なら、単純計算では粗利益が700万円減ります。

この状態を数字で確認すると、値上げしたいという感覚ではなく、現在価格では必要な利益を確保できないという経営上の問題として捉えやすくなります。

顧客価値と需要から受け入れられる価格を確認する

自社に110万円が必要だからといって、顧客が110万円を必ず受け入れるわけではありません。

そこで、顧客がなぜ自社へ発注しているのかを確認します。

同じ100万円の商品でも、最安値だから選ばれている会社と、多少高くても品質や対応を理由に選ばれている会社では、値上げへの反応が違うという可能性があります。

自社へ依頼すると納期が短縮できる、検査不良が減る、急な仕様変更へ対応できる、小ロットでも断られにくいといった特徴があれば、顧客側のコストや手間を減らしているかもしれません。

一方、競合へ簡単に変更でき、品質やサービスにも大きな差がない商品なら、価格変化への反応が強くなる可能性があります。

ここで大切なのは、自社の商品は優れているという自己評価だけで価格を決めないことです。

既存顧客が継続している理由、営業現場で評価されている点、過去の失注理由などを確認すると、自社が本当に提供している価値が見えやすくなります。

競合価格から市場との距離を確認する

競合価格も確認します。

自社価格が100万円で主要競合が120万円なら、110万円へ値上げしても競合価格を下回ります。

反対に主要競合が95万円なら、110万円へ変更した時点で15万円の差が生じるため、その差を顧客へ説明できる価値が必要でしょう。

とはいえ、競合より安ければよいわけではありません。

J-Net21の基本解説では、低価格競争が企業同士の収益を圧迫する可能性があり、一般に中小企業は価格競争へ巻き込まれた場合に不利になりやすいという考え方が示されています。同資料は2018年2月に最終内容確認されたものですが、競合価格へ機械的に追随しないための基本的な視点として参考になります。

必要利益から110万円と計算した後は、110万円で売りたいという会社側の事情だけで終わらせません。

顧客価値と競合価格を確認し、なぜこの価格でも取引を継続してもらえるのかを考えるところまでが価格判断です。

BtoBの値上げは根拠を準備して説明する

BtoB取引では、値上げ率を決めただけでは価格改定は完了しません。

長年付き合ってきた取引先へ価格変更を切り出すことに抵抗を感じ、もう少し様子を見ようと先送りしてしまう経営者もいるでしょう。

その背景には、単なる数字以上の不安があります。

値上げを申し入れたことで信頼関係が壊れるのではないか、競合へ切り替えられるのではないか、営業担当者が取引先から厳しく問い詰められるのではないかという心配です。

一方、取引先の担当者も自分一人で新価格を承認できるとは限りません。

上司や購買部門へ説明するため、なぜこの値上げが必要なのかという材料を必要としている場合があります。

中小企業庁は、価格交渉ではコスト上昇状況など価格転嫁が必要となる理由を明確に示し、十分な準備を行うことが重要だと案内しています。また、同庁の価格交渉ハンドブックは2026年1月更新として公開されています。

コスト上昇を商品単位まで落とし込む

原材料費が上がったので10％値上げしますという説明だけでは、10％という数字がどこから生まれたのか分かりません。

たとえば、1件当たりで材料費が3万円、エネルギー費が1万円、労務費が3万円増えているなら、コスト上昇額は合計7万円です。

現在価格が100万円なら、原価増加額だけを補う価格として107万円という数字が見えてきます。

ただし、107万円に変更すれば十分とは限りません。

粗利益率を維持したいのか、賃上げや設備投資に必要な利益まで確保したいのかによって、目標価格はさらに変わります。

大切なのは、10％上げたいという結論から説明を作るのではなく、実際に増えた費用と必要利益を積み上げた結果として新価格を示すことです。

労務費の価格転嫁も客観資料を使う

公正取引委員会と内閣官房による労務費転嫁指針は、2025年12月26日に改正が公表され、2026年1月1日付けで改正されています。

中小企業庁の支援ページでも、価格交渉の根拠資料として公表資料を活用する考え方が案内されています。

自社の人件費が上昇した場合も、人件費が高くなったという説明だけで終わらせないほうがよいでしょう。

1件の商品やサービスに何時間の作業が必要で、労務単価がどれだけ変化したのかを確認すれば、商品単位の負担増として整理できます。

公表資料は、自社の値上げ率を自動的に決めるためのものではありません。

自社の実績と組み合わせ、価格改定が必要となる背景を第三者にも確認しやすくするために使います。

提示価格と留保価格を決めてから交渉する

交渉前には、最初に提示する価格だけではなく、どこまでなら自社として受け入れられるのかも決めておきます。

たとえば110万円が目標価格であり、106万円を下回ると必要利益を確保できないと計算したなら、110万円を提示価格、106万円を留保価格として社内で共有する方法があります。

取引先から105万円なら決裁できますと言われたとき、基準がなければ、その場の空気に押されて了承してしまうかもしれません。

一方、106万円が最低ラインと分かっていれば、105万円を受け入れることで何を失うのか判断できます。

交渉力は話術だけから生まれるものではありません。

どこまでなら譲れるのかを、会議へ入る前に数字で決めていることが重要です。

価格交渉の経緯を一つの記録へまとめる

価格交渉の経緯を担当者の記憶だけに残すと、再交渉や担当変更の際に認識が曖昧になります。

そこで、価格改定を申し入れた日付に加え、相手へ提示した原価資料や公的資料、先方から示された回答とその理由、次回の協議予定を一つの管理表や議事録へまとめます。

こうしておけば、いつ何を示し、どこまで話が進み、次に何を協議するのかを一本の履歴として確認できます。

価格改定の記録は、相手を警戒するためだけに残すものではありません。

次回の協議を前回の続きから始め、双方の認識を揃えやすくするための土台にもなります。

値上げ以外の料金見直しは必要な場合だけ検討する

粗利益を計算した結果、採算悪化の原因が商品単価そのものにあるなら、まず値上げ率を検討することが優先です。

一方、計算を進める中で、少額発注の処理負担が大きい、導入時に多くの作業を無償で行っている、慣習的な割引で実際の販売価格が低くなっていると分かることもあります。

その場合は、一律値上げだけではなく、最低発注金額、初期費用、割引条件など料金体系を見直すという可能性があります。

ただし、これはこの記事の中心ではありません。

先に粗利益から必要な値上げ幅を計算し、その過程で単価以外の問題が見つかったときに検討する補足的な選択肢です。

値上げ率の問題と料金体系の問題を混ぜてしまうと、顧客へ何を説明したいのかまで曖昧になります。

何を改善するための価格変更なのかを、一つずつ分けて考えることが大切でしょう。

価格改定を小さく実践する

数字を計算し、顧客価値や競合まで確認しても、本当にこの価格で大丈夫なのかという不安は完全には消えません。

それは自然なことです。

価格は実際に市場へ提示して初めて分かる部分があるため、数字だけで顧客の反応を完全に予測することはできません。

だからこそ、可能な事業では影響を確認できる範囲から小さく実施します。

主力商品を一つ選んで試算する

最初からすべての商品について原価と価格を作り直そうとすると、作業量が大きくなり、価格改定そのものが進まなくなる場合があります。

まずは売上や粗利益への影響が大きい商品を一つ選びます。

現在の売価、1件当たり売上原価、粗利益額、粗利益率を確認した後、5％、10％、15％の価格を置き、それぞれ販売数量が5％、10％、20％減った場合まで試算します。

さらに、販管費などを含めた会社全体の利益へどのような影響が出るのかを確認します。

ここまでできれば、10％も値上げしたら怖いという曖昧な不安が、10％改定した場合には販売数量がどこまで減ると問題になるのかという具体的な判断へ変わっていくでしょう。

新規案件や更新案件から反応を確認する

既存顧客すべてへ同じ日に価格改定を申し入れることが難しい場合、新規見積もりや契約更新のタイミングなどから新価格を提示する方法があります。

その結果、新価格でも受注率がほとんど変わらないのであれば、従来価格が顧客の感じる価値に比べて低かったという可能性があります。

一方、想定より失注が大きく増えたなら、値上げ幅だけでなく競合状況や提供内容も再確認します。

重要なのは、一度決めた値上げ率を正解として守り続けることではありません。

実際の反応を、次の価格判断へ返していくことです。

値上げ後の変化を確認する

価格改定は、新しい価格表を作ったところで終わりではありません。

改定前に行ったシミュレーションと実際の結果を比較するところまでが、一連の価格判断です。

確認する数字をむやみに増やす必要はありません。

中心となるのは、販売数量、売上高、総粗利益、そして会社全体の営業利益です。

シミュレーションと実績の差を確認する

たとえば10％値上げした際、販売数量は5％ほど減ると予想していたとします。

実際には2％しか減らなかったなら、モデルでは想定より価格への抵抗が小さかったと判断できます。

反対に15％減った場合でも、値上げ率が大きすぎたとすぐ断定するのは早いでしょう。

同じ時期に競合が新商品を投入した、市場全体の需要が落ちた、主要顧客の生産計画が縮小したという可能性もあります。

価格改定と同じ時期に起きた出来事を含めて確認することで、結果を一つの原因だけへ結び付けずに済みます。

顧客から返ってきた反応も残す

数字と一緒に、営業現場で聞いた顧客の反応も記録します。

同じ高くなったという反応でも、その場で失注したのか、原価上昇の根拠を説明すれば理解されたのか、支払条件や仕様変更の相談へ進んだのかによって意味が異なります。

一定期間ごとに顧客反応を整理すると、どの商品で価格抵抗が強いのか、どの説明が理解されやすいのかといった次回改定に使える情報が蓄積されます。

価格改定で得られるのは、追加の粗利益だけではありません。

顧客が自社の何に価値を感じ、どこで価格への抵抗を覚えるのかを知る機会にもなります。

価格改定前のチェックリスト

ここまでの内容を、実際の価格改定へ使える形に整理します。

すべての項目を完璧に埋めなければ値上げできないわけではありません。

それでも、現在の粗利益も必要利益も分からないまま10％くらい上げようと決める状態とは、判断の質が大きく違います。

一つずつ数字を確認することで、値上げは勘に頼る判断から説明できる経営判断へ変わります。

中小企業の値上げに関するよくある質問

値上げは何パーセントまでなら顧客が離れにくい？

何パーセント以内なら顧客が離れないという共通の基準はありません。

価格への反応は、商品の代替可能性、競合価格、自社が提供する価値、取引関係、切り替えに必要な負担などによって変わります。

そのため、5％なら安全、10％なら危険といった一律の判断をするのではなく、自社で複数の値上げ率を設定し、販売数量が減った場合の総粗利益を計算します。

今回のモデルなら、10％値上げした場合、1件当たり売上原価が一定という前提では、販売数量が25％減った地点で総粗利益が改定前と同じになります。

この数字を25％減っても構わないという許可ラインにするのではなく、値上げによる数量減少リスクを考えるための一つの基準として利用します。

原価が10％上がったら価格も10％上げればいい？

必ずしも10％とは限りません。

売価100万円、売上原価70万円の商品で売上原価が10％上昇すると、新しい売上原価は77万円です。

上昇額7万円だけを価格へ加えて107万円にすれば、粗利益額は従来と同じ30万円を維持できますが、粗利益率は約28.0％まで低下します。

一方、販売価格を110万円へ10％値上げすれば、粗利益は33万円となり、粗利益率30.0％を維持できます。

つまり、粗利益額を維持したいのか、粗利益率まで維持したいのか、さらに販管費などの上昇も補う必要があるのかによって、必要価格は変わります。

原価上昇率をそのまま値上げ率へ置き換えるのではなく、自社が何を維持したいのかを先に決める必要があります。

値上げ率は商品ごとに変えていい？

商品ごとに売上原価や競合状況、顧客価値が違うなら、同じ値上げ率へ揃える必要はありません。

粗利益が十分に残っている商品と、特注対応や小ロット対応によって利益が薄い商品では、必要となる価格改定幅が異なる可能性があります。

商品別に必要粗利益を計算し、そこから目標価格を出した結果として値上げ率を決める方が合理的でしょう。

一律10％という分かりやすさより、会社全体として必要利益を確保できるかを重視します。

大口顧客だけ価格を据え置いてもいい？

大口顧客に個別の条件を設定することはありますが、売上額だけで価格据え置きを判断するのは注意が必要です。

売上が大きくても、専用在庫、短納期対応、頻繁な仕様変更などによって多くのコストが発生していれば、実際の収益性は低いという可能性があります。

顧客別の売上と粗利益に加え、対応工数なども確認したうえで判断してください。

どうしても価格改定が難しい場合には、発注ロット、納期、個別対応範囲などの取引条件を調整し、採算を改善できないか協議する方法もあります。

中小企業の値上げは粗利益から逆算して決める

中小企業の値上げに、5％なら安全、10％が適正という共通の答えはありません。

今回の売価100万円、1件当たり売上原価70万円というモデルでは、原価と販売数量が変わらなければ、10％値上げすることで1件当たり粗利益は30万円から40万円へ増え、粗利益額は約33.3％増加します。

さらに年間100件を販売するモデルでは、10％値上げした後に販売数量が90件へ10％減った場合でも、総粗利益は3,000万円から3,600万円へ増える計算です。

ただし、この数字だけで10％値上げが適正だと判断することはできません。

1件当たり売上原価と粗利益を確認した後、販管費などを含む総原価から費用回収水準を考え、さらに必要利益から目標価格を決めます。

そのうえで顧客価値と需要、競合価格を照らし合わせ、市場で受け入れられる価格なのかを検証します。

値上げをためらう背景には、取引先との関係を大切にしたいという思いがあるでしょう。

しかし、必要な利益を確保できない価格を続ければ、賃上げや設備更新、品質改善の余力が失われ、長期的には顧客へ提供できる価値まで弱くなるという可能性があります。

だからこそ、値上げ率を感覚だけで決めません。

まず一つの商品について現在の売価、売上原価、粗利益を書き出し、必要粗利益から新しい売価を計算してみます。

その数字を5％、10％といった値上げ率へ変換し、販売数量が減った場合まで試算することで、自社なりの判断基準が見えてくるでしょう。

まとめ

中小企業の値上げ率は、世間の相場から一律に決めるものではありません。

売上原価から現在の粗利益を確認し、総原価で費用回収水準を把握したうえで、必要利益から目標価格を逆算することが基本です。さらに販売数量減少を試算し、顧客価値と競合価格まで確認すれば、何となく10％ではなく根拠のある価格改定へ近づきます。

まずは主力商品を一つ選び、現在の数字を書き出してみてください。

価格への不安を完全に消すことは難しくても、何が怖いのか、どこまでなら経営を維持できるのかを数字で確認できれば、次の判断はずっと具体的になります。

参考資料

価格設定における総原価から見た下限と、原価、需要、競合状況を踏まえる基本的な考え方については、J-Net21の価格設定に関する公式解説が参考になります。現在も中小企業基盤整備機構のサイトで公開されていますが、ページ記載の最終内容確認は2018年2月ですので、最新制度ではなく価格設定の基本的な枠組みを確認する資料として参照しています。

J-Net21 価格設定の考え方

BtoBの価格交渉で必要な準備や、価格転嫁の根拠として利用できる公表資料については、中小企業庁の価格交渉・転嫁の支援ツールが参考になります。同ページでは価格転嫁が必要となる理由を明確に示して準備することが重要と案内され、価格交渉ハンドブックは2026年1月更新として公開されています。

中小企業庁 価格交渉・転嫁の支援ツール

労務費の価格転嫁に関する現在の指針については、公正取引委員会と内閣官房による労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針が一次資料です。改正は2025年12月26日に公表され、2026年1月1日付けで実施されています。

公正取引委員会 労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針