部下育成ができない管理職の7つの原因　研修だけで終わらせない改善方法

管理職に昇格させた社員が以前より忙しく働いているのに、なぜか部下は育たず、本人にばかり仕事が集まっている。管理職研修も受講させたはずなのに、数か月すると元の指導方法へ戻っている。このような状況が続けば、経営者や人事担当者が「管理職としての能力が足りないのではないか」と考えたくなるのも無理はありません。

しかし、部下育成が進まない原因を管理職本人だけに求めると、本来変えるべき業務配分や評価制度、管理職への支援まで見えなくなる可能性があります。

大切なのは「誰が悪いのか」を決めることではなく、現場で何が起きているのかを確認し、本人側と会社側の問題を切り分け、必要な行動を小さく実践しながら変化を見ることです。

この記事では、部下育成ができない管理職について考えられる7つの原因から、自社の状態を確認するセルフチェック、本人側と会社側の原因の見分け方、必要な育成スキル、管理職研修と現場定着の方法まで順番に整理します。

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管理職の部下育成が難しくなる背景

現場で活躍していた社員を管理職へ昇格させたところ、本人は以前より働いているのに、チーム全体では仕事を任せられる人が増えていない。この状況だけを見ると「本人がマネジメントをしていない」と映るかもしれません。

ところが、本人の中では別の景色が見えていることがあります。

営業担当者だった頃には、自分で顧客へ提案し、交渉し、契約を獲得すれば成果を生み出せました。技術者であれば、自らの専門知識によって難しい問題を解決することで評価されてきたでしょう。

しかし管理職になると、自分が最も多く仕事を処理することだけではなく、部下が仕事をできるようになり、チーム全体として継続的に成果を出せる状態をつくることが求められます。

ここには、単なる昇格以上の大きな変化があります。

これまで本人を成功させてきた「自分で考える」「自分で解決する」「自分が責任を持って完成させる」という行動を、場面によっては手放さなければならないからです。部下へ仕事を任せれば予定どおり進まないことがあり、顧客対応で問題が起これば最終的な責任は管理職自身が負わなければなりません。

そんなときに「自分でやった方が確実だ」と感じるのは、単なる支配欲や部下への不信感だけではなく、仕事を守ろうとする責任感から生まれているという可能性があります。

一方、人材育成そのものに悩みを抱える職場は限定的なものではありません。

厚生労働省が2026年7月31日に公表した令和7年度「能力開発基本調査」では、能力開発や人材育成について何らかの問題があると回答した事業所は80.1％でした。ただし、この80.1％は管理職による部下育成だけを対象にした数字ではなく、事業所における能力開発や人材育成全般について尋ねた結果です。

また、2025年版中小企業白書では、5年前と比べて人材育成の取組を増やしていない事業者のうち「育成に充てる時間的余裕がない」と回答した割合が37.8％、「指導する人材が足りない」が37.5％、「戦力化に時間がかかる」が25.6％、「育成する能力が明確になっていない」が14.9％でした。

つまり、人材育成がうまくいかない背景には、指導する人の能力だけではなく、時間、人員、育成目標など複数の要素が関係しています。

管理職へ「もっと部下を育ててほしい」と求める前に、その人が本当に部下を育てられる状態に置かれているかまで確認する必要があるでしょう。

部下育成ができない管理職で考えられる7つの原因

ここから扱う7つの原因は、厚生労働省や中小企業庁などの実態調査で「部下育成ができない管理職に多い7類型」として発生頻度が実証されたものではありません。

公的資料で示されている人材育成上の問題や、管理者向け研修で扱われている役割を踏まえながら、実際の職場で部下育成が停滞したときに確認したい論点を実務的に整理したものです。

すべてが自社へ当てはまるとは限らないため「どの原因が今の職場で起きているか」を確認するための診断軸として考えると分かりやすくなります。

自分でやった方が早いと考えている

実務経験が豊富で、自分自身で仕事を処理することに慣れている管理職では「部下へ説明して確認するより、自分で済ませた方が早い」と感じることがあります。

実際、管理職なら30分で終えられる仕事でも、経験の浅い部下へ任せれば、目的を説明し、途中経過を確認し、成果物を修正するところまで含めて数時間かかる場合があります。納期が迫っていれば「今日は自分がやろう」と判断する方が合理的なこともあるでしょう。

ただし、この判断が毎回続くと、少しずつ別の問題が生まれます。

難しい仕事ほど管理職が引き取り、部下には補助的な仕事しか残らないため、部下は難しい業務を経験できません。その結果、半年後にも同じ仕事を管理職しか処理できず、本人はさらに忙しくなります。

管理職自身も「いつまでたっても任せられる人が育たない」と焦りを感じ始めますが、ふと振り返ると、育つために必要な仕事を自分が握り続けていたということがあります。

だからといって、突然すべてを任せる必要はありません。

例えば管理職が一人で行っている顧客提案であれば、最初は情報収集と資料作成を部下へ渡し、その後は説明の一部、さらに慣れてきたら質疑応答まで担当してもらうというように、失敗の影響を管理できる範囲から広げます。

今の30分を節約することだけではなく、半年後にその仕事を誰ができるようになっているかを見ることが、管理職としての時間軸になります。

教えることと育てることを混同している

部下指導に熱心な管理職でも「これだけ丁寧に教えているのに、なぜ一人で判断できないのだろう」と感じることがあります。

そのときは、仕事のやり方を教えることと、本人が自分で判断できるようになることを分けて考える必要があります。

初めて行う仕事なら、作業手順や基礎知識を具体的に教えることが必要です。知識のない人へ「自分で考えて」と伝えても、本人は何を基準に考えればよいか分かりません。

一方、十分な経験を積んだ後も管理職が毎回答えを先に伝えていると、部下には判断する経験が残りにくくなります。

相談へ行けば「この場合はAで進めればいい」と上司が答えてくれる職場では、その場の仕事は速く進むでしょう。しかし部下側には「自分で考えるより、上司へ聞いた方が確実だ」という行動が定着する可能性があります。

その状態で突然「もっと主体性を持ってほしい」と言われれば、部下も困惑します。

ある程度の知識を持つ社員から相談された場合には「あなたは今どう考えている？」「考えられる方法は何がある？」「その中でどれを選びたい？」と聞いてみます。

知らないことは教え、考えられる部分では本人に考えてもらう。この切り替えによって、上司の頭の中だけにあった判断基準を部下自身が身につけやすくなります。

教えることは答えを渡す仕事ですが、育てることには、いつか答えを渡さなくても仕事が進む状態をつくる役割があります。

部下ごとに教え方を変えていない

自分が若い頃に厳しい指導を受け、その経験によって成長できた管理職であれば「自分もこの方法で育ったのだから、部下にも同じ方法がよい」と感じるかもしれません。

しかし、部下の経験年数、知識、これまで担当した仕事、自信の程度は一人ひとり異なります。

基本知識が不足している新人へ「まず自分で考えて」と任せすぎれば、本人は何を基準に考えればよいか分からず、仕事へ向かうこと自体が怖くなる場合があります。

反対に、一人で判断できる中堅社員へ細かな手順まで指示し続ければ「いつまでも信用してもらえない」と受け止めるという可能性があります。

大切なのは、性格だけで人を分類することではなく、その仕事について現在どこまでできるかを見ることです。

例えば「まだ経験していない」「説明を受ければできる」「標準的な仕事なら一人でできる」「例外にも対応できる」「他の社員へ教えられる」と段階を分ければ、必要な支援を判断しやすくなります。

経験が浅い業務では具体的に教え、慣れてきた業務では質問を増やし、一人でできるようになった仕事では任せる範囲を広げます。

全員へ同じ説明をすることだけが公平ではありません。一人ひとりの現在地に合わせて、次へ進むために必要な支援を変えることも、部下育成における公平さではないでしょうか。

目標を明確に伝えていない

「もっと主体的に行動してほしい」「リーダーらしくなってほしい」と部下へ伝えているのに、なかなか変化が見えないことがあります。

管理職から見れば方向を示しているつもりでも、部下からすると「具体的に何をすれば期待へ応えられるのか」が分からないかもしれません。

例えば「主体性」という言葉でも、問題を見つけたら報告してほしいのか、自分なりの対応案まで考えてほしいのか、関係部署との調整まで進めてほしいのかによって求められる行動は変わります。

目標が曖昧な状態で仕事を任された部下は、自分なりの理解で進めます。その後「そういう意味ではなかった」と何度も修正されれば、自分で判断するより上司へ確認した方が安全だと考えるようになる可能性があります。

育成目標は、できるだけ実際の行動として確認できる形へ変えます。

例えば「3か月後までに月次報告書を一人で完成できる」「基本的な問い合わせなら自分で一次回答できる」「半年後には後輩へ標準作業を説明し、完了確認までできる」とすれば、部下もゴールを理解できます。

さらに、最初は上司と一緒に行い、次は本人が実施して上司が確認し、最終的には一人で完了するという途中段階を設定すると、育成の進み具合も見えやすくなります。

目標とは、管理するために与える数字だけではありません。部下と管理職の双方が、どこまで進んだのかを確認するための共通の目印でもあります。

フィードバックが少ない

仕事で大きな問題が起きれば注意するものの、普段問題なく進んでいるときには何も伝えないという管理職もいます。

本人としては「何も言わないのは任せている証拠だ」と考えているのかもしれません。しかし部下から見ると、今のやり方を続けてよいのか、偶然問題にならなかっただけなのか判断できない場合があります。

半年後の評価面談で突然「前から報告が遅いと思っていた」と言われても、過去の仕事をやり直すことはできません。

フィードバックは、人事評価の場だけで行うものではなく、仕事に近いところで次の行動を調整するためにも使えます。

例えば顧客対応を終えた後に「相手の話を一度整理して確認したので、認識のずれを防げていた。次回は価格の説明へ入る前に条件をもう一度確認すると、さらに分かりやすくなる」と伝えれば、本人は何を残して何を変えるべきか理解できます。

注意点だけではなく、良かった行動も具体的に返します。

「良かった」という感想だけでは再現できませんが「質問された内容を一度要約して確認した点が良かった」と伝えれば、本人は次回も同じ行動を選べます。

フィードバックとは採点ではなく、次の仕事を少し良くするための情報として使う方が、育成につながりやすくなります。

プレイヤー業務で時間がない

「部下と話す必要があるのは分かっている。でも、自分の仕事だけで一日が終わってしまう」と感じている管理職もいます。

中小企業では、管理職が主要顧客を担当し、売上目標を持ちながら、現場のトラブルにも対応するプレイングマネージャーであるケースがあります。

その状態で会社から1on1や部下指導を増やすよう求められても、既存業務が減らなければ、本人にとっては仕事が追加されるだけです。

2025年版中小企業白書で、人材育成の取組を増やしていない事業者の37.8％が「育成に充てる時間的余裕がない」、37.5％が「指導する人材が足りない」と答えていることからも、育成へ投入できる時間や人員は組織側の問題として確認する必要があります。

そこで管理職本人の仕事を棚卸しし「本人しか対応できない業務」「部下へ移せる業務」「標準化すれば他の社員でも対応できる業務」「そもそも減らせる業務」を分けます。

ここで空いた時間をさらに別のプレイヤー業務で埋めてしまえば、育成時間は生まれません。

部下を育てる時間は、すべての仕事を終えた後に余った時間で行うものではなく、将来も管理職へ仕事が集中し続ける状態を防ぐためのマネジメント業務です。

管理職としての役割を理解できていない

部下育成の方法を学ぶ前に、管理職本人が自分の役割をどのように理解しているかを確認する必要があります。

プレイヤー時代には、自分が多くの案件を処理し、自分が難しい問題を解決し、自分自身の数字を上げることで評価されてきたでしょう。

ところが管理職になると、自分だけではなく、部下を含めたチーム全体で成果を生み出すことまで求められます。

会社がこの違いを具体的に説明していなければ、本人が以前の成功方法を続けることは不自然ではありません。

難しい仕事があれば自分が担当し、部下の作業が遅れれば引き取り、重要な判断はすべて自分で行う。その結果、本人は非常に忙しく働いているのに、自分がいなければ仕事が回らない組織が出来上がることがあります。

中小企業基盤整備機構が2026年度に実施している新任管理者研修でも、最初に管理者の役割を理解し、コミュニケーション、時間管理、問題解決などの基本スキルを学ぶ構成となっています。その後、人材育成と部下指導、問題解決、実践に向けたアクションプランへ進みます。

つまり、質問力やコーチングを教える前に「管理職として何を成果と考えるのか」を本人と会社で共有する必要があります。

肩書が変わっただけで、長年続けてきた働き方まで自然に切り替わるわけではありません。

管理職セルフチェックで部下育成の課題を確認する

経営者や人事から「あなたは部下を育てられていない」と一方的に言われれば、管理職本人は身構えるでしょう。

本人としては、顧客対応も数字も部下のフォローも引き受け「これ以上どうすればよいのか」と感じている場合があります。

そこで最初から評価を下すのではなく、日常の行動を本人自身に振り返ってもらいます。

このセルフチェックの目的は、点数を付けて管理職を選別することではありません。

例えば「仕事を任せられていない」と「部下がどこまでできるか把握していない」の両方に課題があるなら、最初に行うべきなのは権限委譲ではなく、部下の能力や経験を把握することです。

反対に、育成方法には大きな問題がなく「育成する時間を確保できていない」だけが強く当てはまるのであれば、追加研修より業務配分の見直しを優先した方がよいという可能性があります。

セルフチェックの結果から「本人へ何を学ばせるか」だけではなく「会社は何を変える必要があるか」まで考えることで、次の施策を選びやすくなります。

本人側と会社側の原因を切り分ける

部下育成がうまくいかないとき、管理職本人の指導力だけを改善対象にすると、研修を繰り返しても状況が変わらないことがあります。

ここでは「本人が学んだり行動を変えたりすることで改善できる問題」と「会社側が環境を変えなければ改善しにくい問題」を分けます。

例えば会社が「部下へ仕事を任せて育ててほしい」と求めながら、管理職自身の売上だけを強く評価している場合を考えてみます。

経験の浅い部下へ案件を任せれば、短期的には失敗や手戻りが増えるかもしれません。ところが、その結果として管理職本人の評価だけが下がるのであれば「自分でやった方がよい」と考える行動には一定の合理性があります。

また、主要顧客を何社も担当し、現場のトラブル対応まで担う管理職へ「部下との面談を増やしてください」と求めても、勤務時間そのものが増えなければ、既存業務のどこかが圧迫されます。

このケースで必要なのは、時間管理研修だけではありません。

会社側が管理職に何を最優先してほしいのかを決め、不要な仕事を減らし、育成を評価できる仕組みに変える必要があります。

逆に、十分な時間と支援が用意されているのに、部下へ目標を伝えず、仕事も任せず、フィードバックも行っていないのであれば、本人側のマネジメントスキルを改善する必要があるでしょう。

部下育成ができない原因を正しく切り分けられれば「とりあえず管理職研修」という施策から抜け出せます。

本人の問題には本人への支援を行い、会社の問題には会社の仕組みを変える。この区別が、改善施策を選ぶ土台です。

部下育成力を高めるために必要な5つのスキル

本人側に改善余地があると分かったら、次に「どの能力を学ぶ必要があるか」を考えます。

部下育成は話し方だけで完結するものではなく、部下の状態を見て、目標を決め、経験を任せ、思考を支援し、その結果を振り返る一連の流れです。

部下の現在地を捉える観察力

「この部下は仕事ができない」と感じたときほど、人物ではなく仕事の過程を見る必要があります。

例えば報告書の品質が低い場合でも、必要な情報を集められていないのか、重要な情報を選べないのか、文章構成が苦手なのか、提出前の確認をしていないのかによって支援方法は変わります。

結果だけを見て「注意力がない」と評価すれば、どこを変えればよいか分かりません。

仕事を工程へ分け、本人が一人で進められる場所と、止まってしまう場所を確認します。

育成の出発点は、本人の欠点を探すことではなく、次に支援すべき一点を見つけることです。

成長の方向を示す目標設定力

現在地が見えたら、次にどこまでできるようになってほしいかを決めます。

「もっと主体性を高める」といった抽象的な目標ではなく「半年後には新規顧客との初回面談を一人で担当する」「3か月後には定例会議の資料作成と説明を一人で行う」というように、仕事上の行動へ変えます。

そのうえで「なぜこの仕事を任せるのか」まで伝えます。

例えば「資料を作れるようになることだけではなく、数字から問題を見つける力を身につけてほしい」と説明すれば、本人は目の前の作業と自分の成長を結び付けやすくなるでしょう。

目標は上司が部下を管理するためだけの道具ではありません。

部下自身が「今どこまで進んだのか」を確かめるためにも必要です。

成長機会をつくる委任力

人は、仕事の説明を聞いているだけでは一人でできるようになりません。

ある段階では、管理職が実際の仕事を手放し、部下に経験してもらう必要があります。

ただし「この仕事を全部任せるから、分からなければ聞いて」と伝えるだけでは、委任ではなく丸投げになる可能性があります。

仕事を渡すときには、目的、期限、求める品質、本人が自分で決めてよい範囲、管理職へ相談する条件を共有します。

例えば「提案内容は任せる。ただし値引き条件を変更する場合は相談してほしい」と境界を伝えれば、本人は自分の裁量を理解できます。

経験の少ない仕事なら、完成時だけではなく途中で確認する時点を決めておく方法もあります。

任せるとは放置することではなく、本人が考えられる余白を残しながら、失敗の影響を管理することです。

自分で考える力を引き出す質問力

管理職には答えが見えているのに、部下はそこで迷っているという場面があります。

すぐ答えを教えれば数分で仕事は前へ進みますが、その方法を毎回続けると、部下自身の判断経験はなかなか増えません。

そこで一定の知識を持つ部下には「今どう考えている？」「選択肢は何がありそう？」「一番心配な点はどこ？」と問いかけます。

本人の答えが間違っていたとしても、すぐ正解へ直す前に理由を聞けば、どの段階で判断がずれたかが見えてきます。

一方、知識そのものがない社員へ、何でも質問だけで考えさせる必要はありません。

知らないことは教え、考える材料がある部分では本人に考えてもらう。この使い分けによって、ティーチングと育成をつなげます。

次の行動につなげるフィードバック力

仕事を任せた後には、何が起きたのかを振り返ります。

そのとき「良かった」「もっと頑張ろう」とだけ伝えても、本人には次に何を変えるか分かりません。

例えば「顧客の要望を最初に確認したので提案の方向は合っていた。一方で、条件確認の前に価格を伝えたため修正が必要になった。次回は金額を提示する前に条件確認を入れよう」と伝えます。

できていたこと、改善したいこと、次に行うことが一本につながります。

同時に、管理職自身も振り返ります。

部下の失敗だけを見るのではなく、目標の伝え方や仕事の任せ方、途中確認の時期に改善できる部分がなかったかを考えることで、育成方法そのものも少しずつ良くなります。

管理職研修は何を扱いどう現場へ定着させるか

管理職研修を実施するのであれば、目的は「研修を受講させること」ではなく、職場で必要な行動を変えることです。

そのため、研修前に何ができていないのかを特定し、それに対応する内容を選ぶ必要があります。

中小企業基盤整備機構の2026年度新任管理者研修では、管理者の役割、コミュニケーション、時間管理、問題解決、人材育成と部下指導などを学んだ後、自身の行動傾向を振り返り、実践に向けたアクションプランを作成する内容となっています。

自社で管理職研修を設計するときも、次のように「学ぶ内容」と「変えたい現場行動」を対応させると分かりやすくなります。

研修の中では、抽象的な理論だけではなく、実際の職場で起きる場面を使います。

例えば「期限を守らない部下」をテーマにすると、最初は「本人の意識を変える必要がある」という意見が出るかもしれません。

しかし、期限そのものを具体的に伝えていたか、優先順位を共有していたか、途中確認を設定したか、そもそも本人の仕事量が多すぎなかったかを確認すれば、管理職側にも変えられる行動が見えてきます。

研修で持ち帰ってほしいのは、模範的なセリフではありません。

目の前の部下を見たとき「今は教えるべきか」「考えてもらうべきか」「任せるべきか」を判断できる視点です。

研修後は実践項目を絞る

研修で学んだことを、翌日からすべて実行しようとする必要はありません。

仕事を抱え込みやすい管理職なら「今月中に自分の仕事を一つ部下へ移す」、答えを先に伝えやすい人なら「相談されたとき、最初に本人の考えを聞く」というように、一つか二つへ絞ります。

小さな実践を行うと、本人の認識が変わることがあります。

「任せたら失敗すると思っていたが、意外とできていた」「質問してみたら、自分が思っていた以上に部下は考えていた」といった経験が得られれば、過去の思い込みを少しずつ修正できるでしょう。

反対に、うまくいかなければ原因を確認します。

任せる範囲が広すぎたのか、途中確認が遅かったのか、本人に必要な知識がまだなかったのかを考え、次の方法を変えます。

研修の内容を理解したかどうかだけではなく、実践を通じて管理職自身の見方がどう変わったかまで確認することが、現場定着では重要です。

管理職自身にも振り返る場をつくる

管理職へ「部下を振り返らせることが重要です」と教えておきながら、管理職本人には振り返る機会がない会社もあります。

研修後には直属上司や人事が「何を試したか」「部下の反応はどうだったか」「何が難しかったか」を確認します。

実践できなかった場合にも「やる気が足りない」で終わらせません。

例えば1on1を実施できなかったのであれば、予定管理の問題なのか、突発業務が多すぎたのか、会社が育成時間を守れていないのかを確認します。

この振り返りによって、本人側の問題と会社側の問題を再び切り分けられます。

管理職へ部下の成長を支援してほしいのであれば、会社側も管理職本人が試行錯誤できる余地をつくる必要があります。

実在企業の事例から見る現場定着

中小企業基盤整備機構が公開している山京インテック株式会社の伴走支援事例では、管理職の多くがプレイングマネージャーとして動いており、部課長クラスのレベルアップが課題とされていました。

支援前のヒアリングでは、部門ごとに見ている指標が異なること、部門間コミュニケーションが不足していること、評価基準や方法に悩んでいる管理職が多いことなどが確認されています。

同社では、管理職へ知識を一方的に教えるのではなく、現場リーダー層を巻き込みながらKPIの定義や人材要件を議論しました。その過程では、発言に自信を持てない管理職へ、できている部分を具体的に返し、不足している部分には次のステップを示す支援も行われています。

その結果、現場リーダーから自発的な発言が増え、最終的には支援チームによる会議進行がなくても自立的に会議を進められる状態になったと報告されています。支援終了後も目標シートと定期面談を運用し、人材育成をフォローする仕組みを構築しています。

この事例は、一般化できる成功法則を証明するものではありません。

それでも、管理職へ知識を渡すだけではなく、実際の仕事の中で考え、行動し、フィードバックを受け、その後も続けられる仕組みをつくるという流れは、研修後の定着を考えるうえで参考になるでしょう。

中小企業が管理職育成を始める手順

人事担当者が少なく、教育予算にも限りがある中小企業では、大規模な管理職制度を最初から構築する必要はありません。

原因を特定し、必要なところだけを変え、その結果を確認しながら次へ進む方が現実的です。

現場で何が起きているか具体化する

最初に「部下が育たない」という言葉を、そのまま問題名にしないことが重要です。

管理職へ重要案件が集中しているのか、若手社員が毎回上司へ判断を求めているのか、部署によって人材の成長速度が大きく違うのか、管理職本人が指導方法に悩んでいるのかまで具体化します。

経営者や人事から見える状況だけではなく、管理職本人にも理由を聞きます。

「仕事を渡したいが、以前任せたときに大きな失敗があり、それ以来怖くなった」という話が出れば、表面的には同じ仕事の抱え込みでも、改善方法は変わります。

状況を見ることと、その行動を選んでいる理由を理解することは別です。

両方が分かってから次へ進みます。

本人側と会社側へ原因を分ける

セルフチェックやヒアリング結果を使い、本人が変えられる問題と会社側が変える問題を分けます。

質問やフィードバックの方法を知らないのであれば、管理職研修が選択肢になります。

しかし、本人が主要顧客対応と現場実務で一日を使い切っているなら、研修を追加する前に業務配分を変える必要があるでしょう。

この段階で「本当に研修で解決する問題なのか」と一度問います。

研修が必要だと決めてから原因を探すのではなく、原因を見つけた後に研修の必要性を判断する順序が重要です。

管理職に期待する行動を決める

次に「良い管理職になってほしい」という期待を、観察できる行動へ変えます。

例えば「部下一人ひとりに半年後の成長目標を設定する」「仕事を渡すときには目的と完成基準を伝える」「毎月一つは自分の仕事を部下へ移せないか検討する」といった形です。

最初から数十項目の評価制度をつくる必要はありません。

現在の問題を改善するために特に重要な行動を数項目決め、管理職本人へ理由も含めて共有します。

何を変えてほしいのかが具体的になれば、本人も「結局何をすればいいのか分からない」という状態から抜けやすくなります。

必要な学習機会を選ぶ

期待する行動と現在地の差が見えたら、必要な研修やOJTを選びます。

仕事を任せられないことが課題なら、一般的なコミュニケーション研修より、業務棚卸しや権限委譲を扱う内容の方が適しているかもしれません。

役割認識に課題があるなら、高度なコーチング技法を学ぶ前に、管理職の役割そのものを理解する方が先です。

中小企業基盤整備機構の中小企業大学校では、2026年度も管理者の役割、部下とのコミュニケーション、人材育成、問題解決などを扱う新任管理者研修が提供されています。

外部研修を利用する場合には、人材開発支援助成金の対象となる可能性もあります。ただし、助成金には複数のコースや訓練メニューがあり、支給要件や提出書類も異なるため、利用する場合は実施時点の厚生労働省の最新資料を確認する必要があります。

助成金が使える研修を探すことから始めるのではなく、自社に必要な能力を先に決め、その学習方法に利用できる制度があるかを確認する順番が適切です。

小さく実践して変化を見る

研修や役割整理の後には、実際の職場で行動を変えます。

例えば、今月は部下一人へ仕事を一つ任せる、相談を受けたときに最初に本人の考えを聞く、半年後の成長目標を一人分だけ具体化するといったところから始めます。

一度の実践で、劇的な変化を求める必要はありません。

仕事を任せた結果、途中確認が遅く手戻りが発生したのであれば、次は確認時期を早めます。質問しても部下が答えられなかったなら、まだ自分で判断するための知識が不足していたという可能性があります。

実践した結果を見て、次の方法を変えます。

ここまで繰り返して初めて、管理職育成は研修というイベントから、日常の仕事へ移っていきます。

研修前と同じ項目で変化を確認する

1か月後や3か月後には、最初に確認した状態と比較します。

部下へ任せられる仕事は増えたか、相談の内容は変わったか、管理職へ集中していた仕事は減ったか、フィードバックが具体的になったかを見るとよいでしょう。

以前は部下が「どうすればよいですか」とだけ聞いていたのに「私はこう考えています」と自分の案を持ってくるようになったのであれば、それも変化の一つという可能性があります。

変化がなければ、すぐ本人の適性を疑う必要はありません。

本人が実践しなかったのか、実践できない環境だったのか、そもそも選んだ施策が原因と合っていなかったのかを改めて確認します。

状況を捉え、自分たちを振り返り、背景を分析し、次の行動を決め、小さく試して変化を見る。この循環を回すことが、中小企業の管理職育成では重要です。

部下育成と管理職研修のよくある質問

部下育成が苦手な管理職には何から教えるべきですか

最初に確認したいのは、高度なコーチング技術より「管理職として何を成果と考えるのか」という役割認識です。

本人が「自分が一番多く仕事を処理することが管理職の責任だ」と考えているなら、質問技法だけを学んでも、忙しくなったときには自分で仕事を引き取る状態へ戻る可能性があります。

まず、プレイヤーと管理職では成果の出し方が異なることを整理し、その後に部下の状態把握、目標設定、仕事の任せ方、質問、フィードバックなどを学ぶ方が実務へつなげやすいでしょう。

優秀な社員でも管理職になるとうまくいかないことがありますか

プレイヤーとして高い成果を上げていた社員が、管理職になった後に部下育成で苦労することはあり得ます。

ただし「プレイヤーとして優秀な人ほど管理職で失敗しやすい」という傾向を示す公的な実態調査は、今回確認した主要資料では確認できません。

考えられる理由としては、自分自身で判断して仕事を進める経験は豊富でも、その判断基準を他者へ説明したり、他者へ仕事を任せたりする経験が十分ではない場合があります。

そのため、過去の個人成績だけで管理職としての適性を判断するのではなく、役割理解、委任、目標設定、部下との対話など、別の能力として確認することが重要です。

管理職研修は何日くらい必要ですか

必要な日数は、管理職の経験、課題、研修で扱う範囲によって異なるため、一律には決められません。

中小企業大学校の2026年度新任管理者研修にも複数の形式があります。例えば金沢キャンパスの新任管理者研修では3日間にわたり、管理者の役割、コミュニケーション、人材育成、問題解決、実践計画などを扱っています。

重要なのは「何日受講したか」だけではなく、自社の課題に合った内容を扱っているか、研修後に実践する仕組みがあるかという点です。

短期間の研修と、その後数か月の実践や振り返りを組み合わせる方法も考えられます。

管理職研修だけで部下育成力は身につきますか

研修を受講しただけで、部下育成力が必ず身につくとはいえません。

研修では考え方や方法を知ることができますが、実際の部下には経験や知識の差があり、教材と同じようには動かないからです。

仕事を任せて失敗したり、質問しても部下が答えられなかったりした経験を振り返り、次の方法を変えることで、少しずつ実践力へ変わっていきます。

したがって、研修後のアクションプラン、上司による振り返り、管理職同士の事例共有などを組み合わせることが重要です。

小規模企業でも管理職研修は必要ですか

従業員数だけで管理職研修の必要性を判断する必要はありません。

社員数が少ない会社でも、社長一人ですべての社員を育成することが難しくなり「リーダーにも人を育ててもらいたい」「次の管理職候補をつくりたい」という段階になれば、管理職育成を考える意味があります。

ただし、大企業のような大規模な研修制度を導入する必要はありません。

管理職候補を外部研修へ参加させ、受講後に経営者と実践内容を確認する方法や、月に一度だけ管理職同士で部下育成について振り返る方法からでも始められます。

会社の人数より「社長や一部のベテラン社員だけでは、今後の人材育成を支えきれなくなっているか」という視点で判断すると分かりやすいでしょう。

まとめ

部下育成ができない管理職を見て、すぐに本人の資質や適性だけを問題にすると、本来変えられる部分を見落とす可能性があります。

この記事で整理した7つの原因は、発生頻度が実証された管理職の類型ではありません。自社の状況を診断し、何が部下育成を止めているのかを確認するための実務的な観点です。

管理職本人に役割理解や目標設定、委任、質問、フィードバックなどの課題があるなら、必要な学習と実践を支援します。一方、育成時間がない、プレイヤー業務が多すぎる、評価制度が個人成果へ偏っているといった問題があれば、会社側の仕組みを変えなければなりません。

そして研修を実施する場合も、受講させるだけでは終わらせず、現場で試す行動を決め、その後の変化を確認します。

管理職が「自分がやらなければ仕事が進まない」と感じる状態から、少しずつ「部下へ任せてもチームとして仕事が進む」と感じられる状態へ変われば、本人の働き方にも部下の成長にも余白が生まれます。

部下育成とは、管理職一人に育成責任を背負わせることではありません。管理職本人と会社の双方が、自分たちに変えられるところを見つけ、人が育つ状態を少しずつつくっていくことではないでしょうか。

参考資料

厚生労働省 令和7年度能力開発基本調査

中小企業庁 2025年版中小企業白書 第4節 人材戦略

中小企業基盤整備機構 新任管理者研修

中小企業基盤整備機構 山京インテック株式会社 伴走支援事例

厚生労働省 人材開発支援助成金