会議で説明を終えたあとに「何か意見はありますか？」と問いかけたものの、参加者が一斉に黙り込み、部屋に重たい沈黙が流れることがあります。
進行役にとって、この時間は想像以上に落ち着かないものです。資料を見つめたまま誰も顔を上げないと、「もっと主体的に参加してほしい」「そもそも何も考えていないのだろうか」と感じることもあるでしょう。
その一方で、「自分の説明が分かりにくかったのかもしれない」と不安になり、沈黙に耐えられず、自分から話を続けてしまう場合もあります。
しかし、会議で意見が出ない理由を参加者の意欲だけに求める必要はありません。
質問が広すぎて考える場所を決められないこともあれば、発言したあとの反応を警戒している場合もあります。また、意見そのものは浮かんでいても、まだ言葉として整理している途中という可能性もあるでしょう。
だからこそ、最初に変えたいのは大がかりな会議制度ではありません。
いつもの「何か意見はありますか？」という問いを、答える対象が見える具体的な質問へ一つだけ置き換えてみます。
会議で意見が出ないときに使える質問例10選
まず、次の会議ですぐに使える質問をまとめます。
以下は、GoogleのProject Aristotleや心理的安全性の研究によって、一つひとつの効果が直接実証された質問集ではありません。研究で確認されているチームの力学や対人リスクの考え方に加え、プレモーテムなどの実務的な方法を参考にしながら、会議で使いやすい形に整えた実践例です。
| 質問例 | 使いやすい場面 |
|---|---|
| 一番気になる点はどこですか？ | 最初の意見が出ないとき |
| 失敗するとしたら最初にどこで問題が起きそうですか？ | リスクを洗い出したいとき |
| 顧客の立場ならどう見えますか？ | 社内の視点に偏っているとき |
| まだ確認できていないリスクはありますか？ | 見落としを探したいとき |
| 別の立場から見るとどうでしょうか？ | 議論が一方向に偏っているとき |
| A案とB案ならどちらが近いですか？ | 最初の一言が出ないとき |
| 似た成功例や失敗例はありませんか？ | 経験を引き出したいとき |
| 今頭に浮かんでいることを一つ教えてください | 完成した意見を求めたくないとき |
| 次回より確実に進めるには何が必要ですか？ | 失敗や課題を振り返るとき |
| 新たに見えたこととまだ分からないことは何ですか？ | 会議を整理して終えたいとき |
十個すべてを覚える必要はありません。次の会議で一つだけ選び、いつもの聞き方と置き換えられれば十分です。
会議で意見が出ないときにまず確認したい3つの要因
沈黙の背景は一つではありません。
会議の目的や上下関係、過去の経験なども影響しますが、まず確認しやすい要因として、質問の広さ、発言に伴う対人リスク、考える時間の三つがあります。
この三つを見ていくと、「発言しないのは本人の主体性が足りないからだ」と結論づける前に、進行する側で変えられる部分も見えてきます。
質問が広すぎて考える場所を決められない
「以上が今回の企画案です。何か意見はありますか？」
進行役としては、参加者を縛らず、自由に発言してもらうつもりで聞いているでしょう。
ところが、質問を受ける側は、企画そのものへの賛否を伝えるべきなのか、問題点を挙げるべきなのか、改善策まで考えるべきなのか、それとも率直な印象を話せばよいのかを、自分で判断しなければなりません。
さらに、どの論点を優先するのか、どの程度まで考えがまとまれば発言してよいのかについても、その場で決める必要があります。
そのため、「何でも話せる」という自由さが、逆に「何から話せばよいのか分からない」という負担へ変わる可能性があります。
そこで、「何か意見はありますか？」ではなく、「この案で一番気になる点はどこですか？」と聞いてみます。
すると、参加者が探す対象は、広い意味での意見から一つの違和感へ変わります。
質問は、頭の良さを試すためのものではありません。考え始める位置を示す道標として使うこともできます。
発言した後の反応に不安を感じている
意見が頭に浮かんでいても、それを口に出せるとは限りません。
たとえば、上司が強く推している企画に対して「このスケジュールでは現場がかなり厳しい」と感じていたとします。
現場を知っているからこその重要な違和感ですが、「自分だけ反対したら面倒な人だと思われるのではないか」「その場で根拠まで説明できなければ恥ずかしい」と考えると、発言は喉元で止まるでしょう。
本人にとっては、単に意見を述べるだけではありません。発言した結果として、自分が周囲からどのように評価されるかまで引き受ける行為になっています。
ここで関係するのが心理的安全性です。
Amy C. Edmondsonは、心理的安全性をチーム内で対人リスクを取っても安全だという共有された信念として扱っています。
また、GoogleのProject AristotleではGoogle社内の180チームが分析され、効果的なチームを考えるうえでは「誰がチームにいるのか」だけではなく、「メンバーがどのように協力しているか」が重要だったと説明されています。
Googleは、その要素として心理的安全性、相互信頼、構造と明確さ、仕事の意味、インパクトを挙げています。
ただし、心理的安全性を高めれば、必ず発言量や生産性が上がると断定することはできません。
Google自身も、同社で得られた結果がほかの組織へそのまま当てはまるとは限らないことを説明しています。
それでも、沈黙している人に対して「考えていない」と決めつけるのではなく、「何を心配して口を閉じているのだろう」と考える視点には意味があるでしょう。
考える前に沈黙を終わらせている
質問する側にとって、沈黙は思っている以上に長く感じられます。
数秒返答がないだけで、「質問が伝わっていないのではないか」と不安になり、つい自分から補足したくなるものです。
たとえば、「一番気になる点はありますか？」と尋ねた直後に、「私は納期だと思っているのですが」と続けてしまうことがあります。
参加者は、その瞬間にようやく自分の考えを探し始めていたかもしれません。
しかし、進行役から先に答えが示されると、「それが求められている意見なのだろう」と受け取り、自分の考えを引っ込める人もいるでしょう。
ここで大切なのは、待つ秒数そのものを機械的に決めることではありません。難しい議題では「少し考える時間を取ります」と伝え、沈黙そのものを会議の一部として扱います。
沈黙は、何も起きていない時間とは限りません。
まだ言葉になっていない思考が動いている可能性を残しながら、参加者へ考える余地を渡すことが大切です。
沈黙した会議で自分の進め方を振り返る
会議で誰も発言しないと、進行役は参加者に不満を抱くことがあります。
時間をかけて資料を準備し、せっかく意見を聞こうとしているのに反応がなければ、「こちらばかりが頑張っている」と感じることもあるでしょう。
その気持ちを無理に消す必要はありません。
ただ、一度だけ参加者ではなく、自分の進め方にも視線を向けてみます。
質問したあと、相手が考える前に次へ進んでいなかったでしょうか。また、自分では意見を求めているつもりでも、「この方向で問題ありませんよね？」と、実際には賛同を前提にした質問になっていなかったかも振り返ります。
さらに、反対意見が出た瞬間に表情が曇ったり、「でも今回は時間がないので」とすぐ押し返したりしていなかったでしょうか。
参加者は、質問の文章だけを見ているわけではありません。
答えたあとにどのような反応が返ってくるのかまで含めて、「この場で話して大丈夫か」を少しずつ判断しています。
もちろん、すべての意見を採用することはできません。
会議には時間がありますし、最終的には誰かが判断を下さなければならない場面もあります。
それでも、「その意見を採用しない」ことと「その意見に価値がないように扱う」ことは別です。
「今日は結論を変えませんが、その懸念は次の検証項目として残しましょう」と返せば、決定を前へ進めながら情報も残せます。
自分を責めるための振り返りではありません。
進行役自身にも変えられる部分があると気づけば、次の会議で試せる選択肢が増えます。
NG質問と改善質問の違い
質問を変えるときは、単に柔らかい言葉へ言い換えるだけでは十分ではありません。
大切なのは、回答する人が「何について考えればよいのか」を理解できる状態を作ることです。
| NG質問 | 改善質問 | なぜ答えやすいか |
|---|---|---|
| 何か意見ありますか？ | 一番気になる点はどこですか？ | 考える対象を一つに絞りやすい |
| この計画で問題ありませんか？ | 失敗するとしたら最初にどこで問題が起きそうですか？ | 賛否ではなくリスクとして話しやすい |
| この仕様で進めていいですか？ | 顧客の立場ならこの仕様はどう見えますか？ | 自分個人の賛否から一度離れられる |
| 何か案はありますか？ | A案とB案ならどちらが近いですか？ | ゼロから考えず比較から始められる |
| なぜ失敗したのですか？ | 次回より確実に進めるには何が必要ですか？ | 過去の責任だけでなく次の条件へ視点を移せる |
これらの改善質問にも、必ず発言を引き出せるという保証はありません。
それでも、「何を考えればよいか分からない」という負担を減らす一つの方法として利用できます。
会議で使える質問例10選の具体的な使い方
一番気になる点はどこですか
「この案の中で、一番気になる点はどこですか？」
最初の意見がなかなか出ない場面で使いやすい質問です。
企画全体の評価や完成された対案まで求めないため、参加者は「納期が少し厳しそうです」「顧客への説明が分かりにくい気がします」といった小さな違和感から話し始められます。
進行役としては、もっと具体的な案を期待してしまうこともあるでしょう。
それでも、確信のない段階だからこそ拾える情報があります。
会議では、大きな問題が最初から「重大な問題です」という形で現れるとは限りません。最初は「なんとなく気になる」という小さな感覚として表れることもあります。
失敗するとしたら最初にどこで問題が起きそうですか
「この計画が失敗するとしたら、最初にどこで問題が起きそうですか？」
失敗を仮定して、見落としているリスクを考える質問です。
Gary Kleinが紹介したプレモーテムでは、計画したプロジェクトがすでに失敗したと仮定し、その原因としてもっともらしいものを挙げます。
この記事の質問はプレモーテムそのものではありませんが、失敗を仮定して見落としを探す点では共通しています。
「この案に問題がありますか？」と聞くと、提案者そのものを批判する感覚を持つ人もいるでしょう。
一方で、「失敗するとしたら」という前提があれば、リスクを見つけること自体が仕事になります。
そのため、「開始直後に問い合わせが集中しそうです」「店舗側の準備が間に合わないかもしれません」といった懸念も、悲観論ではなく検討材料として扱いやすくなります。
顧客の立場ならどう見えますか
「顧客の立場なら、この案はどう見えますか？」
自分個人の賛否から一度離れ、別の視点を借りて考えてもらいます。
「私はこの案に反対です」と言うことには抵抗があっても、「初めて利用する顧客には分かりにくいかもしれません」と表現できる場合があります。
料金改定について話しているなら、「初めて契約する人はどこで戸惑いそうでしょうか」とさらに具体化してもよいでしょう。
社内の事情ばかりを見ていると、利用する人の不便が見えにくくなることがあります。
視点を変える質問は、見慣れた景色を別の角度から見直すきっかけになります。
まだ確認できていないリスクはありますか
「まだ確認できていないリスクはありますか？」
この質問では、問題があるかないかを証明するのではなく、まだ確認していないものを探します。
そのため、「法務への確認がまだです」「実際に運用する人へ聞けていません」といった未確認事項も出しやすくなるでしょう。
会議では、分かったことだけが成果ではありません。
まだ分かっていない場所を見つけられたことにも価値があります。
誰も確認していない前提をそのまま進めるより、「ここはまだ判断できない」と早い段階で分かるほうが、次の行動を決めやすくなります。
別の立場から見るとどうでしょうか
「この案を別の立場から見ると、どのように見えるでしょうか？」
特定の部署や役職の視点だけで議論が進んでいるときに使います。
営業中心の話なら開発やカスタマーサポートから見てもらい、管理職中心の話なら実際に作業する担当者の立場へ移してみます。
営業にとって魅力的な施策でも、現場の作業が増えすぎるかもしれません。
反対に、現場の負担を減らすことだけに集中すると、顧客にとって魅力が薄くなる可能性もあります。
異なる立場から考えることで、単純な賛否では見えなかった条件を見つけやすくなります。
A案とB案ならどちらが近いですか
「今の時点では、A案とB案ならどちらが近いと感じますか？」
最初の一言が出ないときには、自由回答ではなく比較から入る方法があります。
参加者は何もないところから意見を作るのではなく、まず二つの違いを見ればよいからです。
選んでもらったあとに「どこが決め手でしたか」と聞けば、自然に理由へ進めます。
ただし、二択で結論を固定する必要はありません。
「どちらでもない場合は別の案でも構いません」と添えておけば、比較を入口にしながら新しい考えも残せます。
似た成功例や失敗例はありませんか
「これまでの経験で、似たような成功例や失敗例はありませんか？」
新しいアイデアではなく、過去の経験を聞く質問です。
「何か案を出してください」と言われると、ゼロから答えを作らなければならないと感じる人もいます。
一方で、実際に経験したことであれば、「以前の部署でも似た施策をしましたが、問い合わせが想定以上に増えました」と具体的に話しやすくなります。
チームが持っている知識は、完成された意見だけではありません。
一人ひとりが経験してきた成功や失敗の中にも、今回の判断に役立つ材料があります。
今頭に浮かんでいることを一つ教えてください
「完成度は気にしなくて大丈夫なので、今頭に浮かんでいることを一つ教えてください」
発言に必要だと感じる完成度を下げるための問いです。
会議では、「きちんと説明できる意見でなければ言ってはいけない」と感じる人もいます。
まだ根拠が弱かったり、考えがまとまっていなかったりすると、口を開く前に自分で却下してしまうこともあるでしょう。
そこで、進行役から未完成でも構わないと伝えます。
「まだ思いつきですが」と始まった意見が、別の人の経験とつながり、具体的な案へ育つ可能性もあります。
次回より確実に進めるには何が必要ですか
「次回はより確実に進めるために、何が必要でしょうか？」
失敗やトラブルを振り返るときに使いやすい質問です。
原因を確認するために「なぜ起きたのか」を尋ねる必要はあります。
ただし、聞き方によっては、本人が原因分析ではなく「自分が責められている」と受け取る場合があります。
その状態では、問題そのものを理解するより、自分を守る説明に意識が向く可能性があります。
そこで原因を確認したあと、「次は何が必要か」という未来の条件へ話を移します。
「テスト期間を一日増やしたいです」「開始前に運用担当者の確認を入れたいです」といった話が出れば、振り返りを次の行動へつなげられます。
新たに見えたこととまだ分からないことは何ですか
「今日の議論で新たに見えたことと、まだ分からないことは何でしょうか？」
会議の終盤で使いやすい質問です。
会議では、何が決まったかだけを確認して終えることがあります。
しかし、話し合った結果として「顧客ニーズは見えてきたけれど、費用対効果はまだ判断できない」と分かることもあるでしょう。
これは何も進まなかったという意味ではありません。
不明点が具体的になれば、次に誰が何を確認すればよいのかを決められます。
分からないことを無理に結論へ変えず、次の仕事へつなぐための問いです。
実際の会議で質問を変える会話例
新商品の販売戦略について、SNS広告を中心にしたA案と店舗イベントを中心にしたB案を検討している場面を考えてみます。
進行役が二つの案を説明しましたが、参加者からすぐには反応がありません。
ここで「何か意見はありますか？」と聞く代わりに、比較しやすい質問から始めます。
進行役
「ここまで二つの案を見てきました。今の時点では、SNS中心のA案と店舗イベント中心のB案なら、どちらがターゲットに合っていると感じますか？」
参加者A
「ターゲット層を考えるとA案だと思います。ただ、購入までつながるかは少し気になります」
まだ完成された改善策ではありません。
それでも「気になる」という言葉が出たことで、次に考える場所が見えてきました。
進行役
「購入までの部分が気になるのですね。A案の中では、どこに一番不安を感じますか？」
参加者A
「広告を見てもらえても、そのあと購入ページまで進んでもらえるかが弱い気がします」
そこで、別の参加者にも具体的な問いを渡します。
進行役
「では、A案で進めて失敗するとしたら、最初にどこで問題が起きそうでしょうか？」
参加者B
「購入ページまで来ても、入力項目が多くて途中で離脱する人が増えるかもしれません」
進行役は、その懸念を次の行動へつなげます。
進行役
「それなら、次回までに何を確認できれば判断しやすくなるでしょうか？」
参加者B
「過去のフォーム離脱率と、入力項目を減らせるかを確認したいです」
最初から「購入フォームを改善する」という答えが用意されていたわけではありません。
比較できる問いから始め、違和感を絞り、失敗の可能性を考え、最後に確認事項へ変えたことで、曖昧だった感覚が具体的な仕事へつながっています。
進行役がすべての答えを持つ必要はありません。
参加者が考えやすい大きさまで問いを小さくすることも、会議を進める重要な仕事です。
否定的な発言が出たときの質問
会議で困るのは沈黙だけではありません。
「このスケジュールでは絶対に無理です。現場のことを何も分かっていません」
こんな言葉が出れば、場の空気がぴんと張りつめます。
計画を作った側であれば、「そこまで言わなくてもいいだろう」と腹が立つこともあるでしょう。時間をかけて考えた案なら、自分の努力まで否定されたように感じるかもしれません。
それでも、同じ強さで言い返すと、会議の中心が仕事の問題から人間関係の対立へ移る可能性があります。
そこで、言葉の強さと情報の中身を分けます。
「現場の負荷と期日に大きな懸念があるのですね。品質を保ちながら進めるなら、どの工程を変える必要がありそうでしょうか」と問い直せば、「無理」という大きな言葉を具体的な条件へ分けられます。
「その企画には意味がありません」と言われた場合には、「期待している成果と比べると、どの部分が一番不足していると感じますか」と聞く方法があります。
否定的な人を論破することが目的ではありません。
感情の強い発言の中に仕事で使える情報があるなら、それをチームが検討できる形へ戻すことが重要です。
沈黙が続くときの会議進行
沈黙が続くと、進行役は「どうですか」「ありませんか」と質問を重ねたくなります。
しかし、同じ広さの問いを繰り返しても、参加者が考える対象は明確になりません。
そんなときは、「まず納期の部分だけを見ると、気になる点はありますか」と論点を狭めます。
議題が難しければ、「少し考える時間を取ります。そのあと気になる点を一つずつ聞かせてください」と、思考する時間そのものを進行へ組み込んでもよいでしょう。
進行役にとって沈黙は不安でも、焦って埋める必要はありません。
参加者の頭の中で、まだ言葉になっていない思考が動いている可能性を残しながら待つことも、会議を進める行動の一つです。
発言を一人が独占しているときの質問
一人の参加者が長く話し続けていると、ほかの人は会話へ入るタイミングを失うことがあります。
話している本人に悪意があるとは限りません。
むしろ、「自分が説明しなければ」と責任を感じるほど、詳しく話している場合もあるでしょう。
だからこそ、強引に遮るのではなく、いったん内容を受け止めてから発言機会を全体へ戻します。
「詳しくありがとうございます。ここで別の立場からの見え方も確認したいのですが、皆さんはどうでしょうか」と問いかければ、話していた人を否定せずにマイクを配り直せます。
一人の知識を止めることが目的ではありません。
まだ表に出ていないほかの人の情報も、同じ会議の材料として使える状態にすることが目的です。
発言していない人へ質問するときの注意点
発言していない人を指名すること自体が悪いわけではありません。
ただし、突然「佐藤さんは何か意見がありますか？」と聞かれると、本人には発言機会より試験のように感じられることがあります。
別の論点を考えていた人なら、名前を呼ばれた瞬間に頭が真っ白になるかもしれません。
そこで、名前だけではなく考える範囲も一緒に渡します。
「佐藤さんは現場を担当されているので、運用面から見て一番気になる点はありますか」と聞けば、どこに目を向ければよいかが分かります。
まだ考えがまとまっていない様子なら、「少し考えてからでも大丈夫です」と添えてもよいでしょう。
さらに、少し前に「このあと現場の視点も聞きたいので、考えておいてください」と予告する方法もあります。
重要なのは、発言する機会を渡すことであって、突然答えを要求して追い込むことではありません。
それでも会議で意見が出ないときに見直す3つのこと
質問を具体的にしても、発言が増えない場合があります。
そのときは質問フレーズをさらに増やすより、会議そのものの設計を見直したほうがよいでしょう。
会議の目的が共有されているか
今日の会議では何をするのでしょうか。
最終決定する場なのか、問題点を出す段階なのか、アイデアを広げる場なのかによって、参加者に求められる発言は変わります。
目的が曖昧だと、「今は反対意見を出してよいのか」「もう決定する段階なのか」が分からず、発言しにくくなることがあります。
GoogleのProject Aristotleでも「構造と明確さ」は、チームの有効性に関わる要素の一つとして示されています。
会議の冒頭で「今日は結論を出す場ではなく、懸念点を出し切ることを目標にします」と伝えるだけでも、参加者は考える方向を合わせやすくなるでしょう。
発言した後の反応を見直せているか
どれほど質問を工夫しても、発言したあとに毎回冷たく否定されるなら、人は話しにくくなります。
以前、誰かが基本的な質問をしたときに「それは今さら聞くことですか」と返されていた場合、その経験を覚えているのは本人だけではありません。
周囲も「同じことを言えば自分もそう扱われる」と感じる可能性があります。
質問を工夫することと同じくらい、返ってきた答えをどう扱うかが重要です。
「その視点は考えていませんでした」「今は採用できませんが、リスクとして残しましょう」といった反応があれば、意見を出したこと自体は無駄ではなかったと伝えられます。
進行役だけが話しすぎていないか
進行役は沈黙すると、説明が足りなかったのではないかと考えて話を追加することがあります。
しかし、説明を増やすほど参加者が考えやすくなるとは限りません。
むしろ、進行役が話し続けることで、「まだ自分の番ではない」と感じさせる場合もあります。
質問をしたら、一度その問いを参加者へ預けます。
必要なら考える時間を置き、それでも反応がなければ、説明を増やす前に質問の範囲を狭めてみます。
説明を増やすことと、考えやすくすることは同じではありません。
会議の最後に小さな前進を確認する
意見が出るようになっても、終わり方が曖昧では会議への疲労感が残ります。
一時間話したのに最終結論まで到達しなければ、「結局何も決まらなかった」と感じる人もいるでしょう。
しかし、会議の前進は最終決定だけではありません。
最大のリスクが納期だと分かったなら、次に確認する対象が絞れています。複数あった案を二つまで減らせたなら、判断は前より進んでいます。
そこで最後に、「今日は最終決定までは進みませんでしたが、判断のために不足している情報が明確になりました」と現在地を言葉にします。
自分の発言がどのように議論へ使われたのかが分かれば、参加者も会議に関わった意味を感じやすくなるでしょう。
無理に前向きな結論を作る必要はありません。
進んだ部分と残っている課題を、そのまま確認することが大切です。
次の会議では質問を1つだけ変えてみる
ここまで読むと、十個の質問を覚え、心理的安全性も考え、会議の目的や進行方法まで一度に変えなければならないように感じるかもしれません。
しかし、最初から全部を変える必要はありません。
次の会議で、いつもの「何か意見はありますか？」を「一番気になる点はどこですか？」へ一度だけ置き換えてみます。
そして質問したあと、すぐに自分で答えず、参加者へ考える余地を渡します。
最初の実践は、それで十分です。
次の機会には「失敗するとしたら最初にどこで問題が起きそうですか？」を使ってみてもよいでしょう。
会議の空気は、研修を一度行っただけで変わるとは限りません。
日常の小さな問いかけと、その答えをどう受け止めるかが積み重なることで、「この場では考えの途中でも話してよい」という感覚が少しずつ作られていく可能性があります。
質問を変えた後に確認したい変化
質問を試したあとは、発言数だけで成否を判断しないようにします。
以前なら「特にありません」で終わっていた場面で、具体的な懸念が一つ出るようになったなら、それも変化です。
普段は話さない人から短い疑問が出たり、反対意見が出たあとにも議論が止まらなくなったりした場合も、確認する価値があります。
また、「まだ分からないので確認したいです」という発言が増えたとしても、悪化したとは限りません。
以前は分からないことを隠していたのに、早い段階で共有できるようになったという可能性もあります。
一方で、質問を変えてもほとんど反応が変わらないこともあるでしょう。
その場合は、質問だけの問題ではなく、会議の目的や上下関係、過去の発言の扱われ方など、別の要因が影響している可能性があります。
万能な質問を探すより、小さく試し、その反応から次の改善点を探すほうが現実的です。
会議前に確認する1分チェックリスト
会議が始まる直前に一分だけ確認すると、いつもの進行へ無意識に戻ることを防ぎやすくなります。
すべてにチェックが付かなくても問題ありません。
一つでも前回と違う行動ができれば、その結果を次の会議で振り返れます。
会議で意見が出ないときのよくある質問
- 会議で誰も発言しないのはなぜですか
-
誰も発言しないからといって、参加者が何も考えていないとは限りません。
質問が広すぎて考える焦点を決められないことや、発言したあとに否定される不安を感じていること、まだ考えを整理している途中であることなど、複数の可能性があります。
まずは主体性の不足と決めつけず、質問の具体性や考える時間、発言したあとの扱われ方を確認するとよいでしょう。
- 何か意見ありますかはなぜ答えにくいのですか
-
「何か意見はありますか？」では、回答者自身が何について話すかを決める必要があります。
企画の問題点を指摘するのか、改善案まで考えるのか、自分の賛否を示すのかが明確ではないため、最初の一言を作る負担が大きくなる場合があります。
「一番気になる点はどこですか？」のように対象を狭めると、考え始める場所を作りやすくなります。
- 発言しない人を指名しても大丈夫ですか
-
指名すること自体を避ける必要はありません。
ただし、突然名前を呼んで広い質問をすると、本人に強いプレッシャーを与える可能性があります。
「現場から見たときに運用面で気になる点はありますか」のように視点を指定し、必要なら考える時間も渡すとよいでしょう。
- 否定ばかりする人には何と質問すればいいですか
-
否定にすぐ反論するより、仕事で扱える具体的な論点へ変換します。
「それは無理です」と言われたなら、「実現を一番難しくしている条件は何でしょうか」と尋ねることができます。
さらに、「そのリスクを減らすには何が必要ですか」と続ければ、否定の中にある情報を改善条件へ変えやすくなるでしょう。
相手に勝つことではなく、仕事に使える情報を回収することが目的です。
- 心理的安全性が高い会議とはどんな会議ですか
-
心理的安全性が高い会議とは、全員が同じ意見になり、対立が一切なくなる会議ではありません。
仕事に必要な質問や異論、失敗の共有、新しい考えを、対人関係上の過度な恐れを感じずに出しやすい状態が重要です。
「私はその案には賛成できません」と言ったあとにも、人への攻撃ではなく仕事の論点として話を続けられるのであれば、それも大切な状態でしょう。
まとめ
会議で意見が出ないとき、参加者の主体性だけを原因にする必要はありません。
質問が広すぎること、発言後の反応を不安に感じていること、考える時間が足りないことなど、沈黙にはさまざまな背景があります。
まずは会議全体を変えようとせず、いつもの「何か意見はありますか？」を「一番気になる点はどこですか？」へ一度だけ置き換えてみてください。
その小さな問いの変化が、これまで沈黙の中に残っていた考えを言葉にする入口になるかもしれません。
参考資料
本記事の主軸となるチームの有効性、心理的安全性、プレモーテムについては、以下の一次資料と原典を参考にしています。
Google re:Work 「効果的なチームとは何か」を知る
Amy C. Edmondson Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
Gary Klein Performing a Project Premortem Harvard Business Review
