今の会社に大きな不満があるわけではない。それでも四十代や五十代が近づいてくると、「このまま十年二十年ここにいて、本当に大丈夫なのだろうか」と考える瞬間があります。
給与は毎月入りますし、人間関係にも耐えられないほどの問題はありません。仕事にも慣れ、社内ではそれなりの役割を任されています。だからこそ、辞める理由をはっきり説明できない一方で、「このまま残る理由も、実はよく分からない」と感じることがあるのでしょう。
終身雇用が揺らいでいるなら、今のうちに転職した方がよいのでしょうか。
結論からいえば、そうとは限りません。
本当に確認したいのは、「会社に残るか辞めるか」という二択ではなく、自分が残ることを選んでいるのか、それとも残る以外の道が見えなくなっているのかです。
この二つは、外から見ると同じように会社へ通い続けていても、心理的にも経済的にも大きく違います。
外へ移る可能性を確認したうえで、「今の会社の方が条件がよい」と判断して残るのであれば、それは合理的な選択でしょう。一方、「今さら転職できそうにないから仕方なく残る」という状態になると、会社に大きな不満がなくても閉塞感が強くなる可能性があります。
だから転職より先に、自分の現在地を確認する必要があります。
この記事で最初に確認してほしいのは七つです。
五年後に自分の経験が増えているか。現在の給与を社外でも再現できそうか。会社名と役職を外して自分を説明できるか。持ち運べる能力が増えているか。社外にも自分の仕事を知っている人がいるか。六十代以降の自社の働き方を具体的に把握しているか。そして七十歳前後まで、どのように働きたいのか。
この七つを確認したうえで、今の会社に残る価値と、長く在籍することで大きくなる可能性のあるリスクを比べます。
目指したいのは、「いつでも辞められる万能な人」になることではありません。
もっと現実的に、自分にはどのような社外選択肢があり、現在の会社がそれと比べてどの程度魅力的なのかを把握したうえで、残るか動くかを選べる状態を作ることです。
40代50代で転職より先に確認したい7つのこと
四十代や五十代で会社に残るべきか迷うのは自然なことです。
二十代の頃とは違い、住宅ローンや教育費などの固定支出を抱えている人もいます。現在の年収が家計の前提になり、自分だけの都合で働き方を大きく変えることが難しくなっている場合もあるでしょう。
「一度失敗したら戻れないかもしれない」という怖さもあります。
だからこそ、焦って転職するのではなく、確認できることを一つずつ確認していく方が現実的です。
1 五年後に説明できる経験が増えているか
現在の会社にあと五年間残った自分を想像してみてください。
そのとき、今より何を説明できるようになっているでしょうか。
新規事業を経験しているかもしれません。大型顧客を担当している可能性もあります。新しい技術や資格を身につけ、組織改革や人材育成について具体的な実績を持っているかもしれません。
こうした経験が増えるのであれば、その五年間には意味があります。
反対に、五年後も現在とほぼ同じ仕事を同じ方法で繰り返し、会社の外へ説明できる経験がほとんど増えていないのであれば、少し注意が必要でしょう。
仕事に慣れること自体は悪くありません。
むしろ長く働けば、同じ仕事を以前より効率よく処理できるようになります。
ただ、その「楽にできるようになった」という感覚が、自分が成長した結果なのか、新しいことをしなくなった結果なのかは分けて考える必要があります。
五年間会社に残ること自体がリスクなのではありません。
年齢は五歳上がったのに、自分自身の説明材料がほとんど増えていない状態になることが問題なのです。
2 今の給与を社外でも再現できるか
転職するつもりがなくても、現在と似た職務の求人を一度見ておく価値があります。
今の年収が800万円なら、同程度の経験を求める企業ではどのくらいの給与が提示されているのかを確認します。
外では900万円の求人が多いかもしれませんし、600万円前後が中心かもしれません。
どちらでも構いません。
目的は転職することではなく、現在の給与が外部労働市場の中でどのような位置にあるのかを知ることです。
仮に現在900万円を受け取っているのに、似た職務の求人が600万円前後なら、「自分には価値がない」と悲観する必要はありません。
むしろ現在の会社が、かなり良い条件を提供してくれている可能性があります。
その場合、会社に残る経済的な合理性は高いでしょう。
ただし、300万円の差を何が作っているのかは確認しておきます。
長期勤続に対する処遇なのか。管理職という社内役職への報酬なのか。それとも他社でも評価されやすい専門性や成果への対価なのか。
その違いを知っておけば、将来会社を離れる必要が生じたときにも、想定外の落差を小さくできます。
3 会社名と役職を外して自分を説明できるか
「○○株式会社の部長です」という説明を禁止されたら、自分をどう説明するでしょうか。
この問いは簡単そうで、実際にやってみると意外に難しいものです。
たとえば「営業課長です」という肩書だけでは、別の会社から見たとき何ができる人なのか分かりません。
そこで、「法人顧客から課題を聞き取り、技術部門や管理部門と調整しながら提案をまとめ、十人規模の営業組織について目標管理と人材育成を担当している」と言い換えます。
こうすると、会社固有の肩書が能力の言葉へ変わります。
会社名や役職を取り除いた後にも説明できるものが、自分自身に帰属しているキャリアへ近い部分です。
うまく説明できなくても、落ち込む必要はありません。
長期雇用を前提として働いてきた人にとっては、自分の仕事を社外向けの言葉へ翻訳する機会そのものが少なかった場合もあるからです。
まず言葉にしてみることから始めればよいでしょう。
4 ポータブルスキルが増えているか
会社を変えても利用できる能力は、専門資格だけではありません。
厚生労働省は、業種や職種が変わっても持ち運べる職務遂行上の能力を「ポータブルスキル」として整理しています。
具体的には、現状を把握する力、課題を設定する力、計画を立てる力、課題を遂行する力、状況変化へ対応する力などがあります。
さらに、社内外の関係者と調整する力、上司との関係構築、部下のマネジメントなども含まれます。
ここで重要なのは、「社内調整は会社の外では役に立たない」と単純に考えないことです。
特定の役員と長年付き合っているから話を通せるのであれば、その人間関係自体は会社を変えると使えなくなるでしょう。
一方、初対面の相手でも利害関係を整理し、それぞれの立場を理解しながら合意形成を進められるのであれば、その能力には持ち運べる部分があります。
同じ仕事でも、何を身につけたかによって意味が変わるのです。
5 社外に自分を知っている人がいるか
会社を辞めた翌日でも連絡できる人を、何人思い浮かべられるでしょうか。
仕事を紹介してくれる人である必要はありません。
大切なのは、自分がどのような仕事をしてきて、何が得意なのかを会社の外で理解している人がいることです。
長く会社員をしていると、人間関係も会社を中心に形成されやすくなります。
同僚、上司、部下、取引先など多くの人と知り合っていても、そのつながりが会社の肩書と一体になっていることがあります。
「あの会社の○○さんだから話を聞く」のか。
それとも「○○さん自身に相談したい」と思われているのか。
この二つには違いがあります。
社外の信用が少なくても、それだけで会社を辞める理由にはなりません。
ただ、四十代や五十代のうちから会社とは別の場所にも少しずつ関係を作っておけば、将来の選択肢は増えやすくなります。
6 自社の60代以降の働き方を具体的に知っているか
「うちの会社は65歳まで働けるらしい」という理解だけでは十分ではありません。
六十歳以降に仕事内容がどう変わるのか、給与水準はどの程度になるのか、管理職を外れた後にどのような役割になるのか、勤務時間や勤務日数を調整できるのかまで確認しておきます。
現行の高年齢者雇用安定法では、65歳未満の定年を設ける企業には65歳までの雇用確保措置が求められています。
また、2025年4月以降、継続雇用制度を採る場合には、原則として希望者全員を対象とする仕組みになっています。
一方、70歳までの就業機会確保は努力義務です。
ここで重要なのは、法律だけを見て安心しないことです。
同じ「65歳まで働ける会社」でも、六十歳以降も専門性を生かせる会社と、処遇を大きく下げたうえで仕事の内容も大幅に変わる会社では意味が違います。
制度資料だけでなく、実際に六十代で働いている先輩を見ると、自分の将来像がかなり具体的になります。
「十年後の自分」を知りたければ、社内にいる十歳上の人を見る。
これは非常に現実的な確認方法でしょう。
7 70歳前後までどう働きたいか想像できるか
最後は会社ではなく、自分自身への問いです。
六十五歳で完全に仕事を辞めたいでしょうか。
週三日程度なら働きたいでしょうか。
管理職は辞めても、専門業務だけなら続けたいでしょうか。
あるいは別の会社で短時間働く、小さな副業を持つ、地域の仕事へ関わるといった選択肢を考えるかもしれません。
答えは人によって違います。
だからこそ、会社の制度だけを基準に将来を考えるのではなく、自分がどう働きたいのかを先に考える意味があります。
七十歳頃の理想が少し見えてくると、四十代や五十代で準備しておきたいことも変わります。
7つの項目をどう判定するか
七つを確認しても、「結局どこまでなら会社に残ってよいのか」と迷うことがあります。
そこで、現在の会社に残ることで得られるものと、長く在籍することで大きくなる可能性のあるリスクを分けて考えます。
会社に残ることは悪ではありません。
むしろ良い会社なら、残った方が有利な場合も多いでしょう。
問題は、会社にいる時間が自分の選択肢を増やしているのか、それとも少しずつ減らしているのかです。
今の会社に残る価値が高い5つのケース
高度なビジネスインフラを使える
会社員の大きな利点は、一人では用意できない資源を利用できることです。
企業には資金、ブランド、顧客、設備、データ、技術、営業網があり、法務、人事、経理、広報、情報システムなどの専門部署も存在します。
個人では到底動かせない金額のプロジェクトに関わり、多数の専門家と協働しながら、社会的に大きな仕事を経験できることがあります。
この環境には大きな価値があります。
ただし、「大きな会社で働いていました」だけでは、自分自身の実績としては十分ではありません。
会社の資源を使って何を実現したのか。
どの問題を解決し、どのような成果を出したのか。
そこまで説明できるのであれば、会社に残る時間が自分自身の経験へ変換されています。
会社の強みと自分の専門性が重なっている
自社が競争力を持つ領域で、自分もその価値創造の中心に関わっている場合は、残る価値が高いでしょう。
強い企業の強い事業で経験を積めば、その企業でしか学べない深い技術や市場知識を身につけられる可能性があります。
会社固有の経験だから価値がないわけではありません。
むしろ、その業界を代表する企業で高度な仕事を経験していること自体が、社外で評価されることもあります。
確認したいのは、会社の強さと自分の成長が重なっているかどうかです。
60代以降にも納得できる仕事がある
六十歳を過ぎても、自分の経験を生かした仕事を続けられる会社には価値があります。
単に雇用され続けるだけでなく、仕事内容、報酬、勤務時間などに納得できるかを見ます。
六十代になった先輩が、自分の経験を生かしながら働いている会社なら、自分の十年後にも一定の期待を持てるでしょう。
反対に、六十歳を境に仕事内容も処遇も一律に大きく変わり、本人の能力と関係なく役割が決まる会社なら、その制度を前提として自分の将来を考える必要があります。
会社の中で新しい能力を増やせる
社内研修や異動、新規事業への参加などを通じ、新しい能力を増やせる会社なら、残る時間を人的資本への投資にできます。
毎年同じ仕事を繰り返すのではなく、数年ごとに新しい仕事へ挑戦できる環境があるかどうかは重要です。
「会社にいるから市場価値が下がる」のではありません。
会社の中で何を経験しているかによって違います。
肩書ではなく事業成果を作れている
役職が上がること自体より、実際に何を動かしたかを見る方が重要です。
売上や利益を管理した。赤字事業を改善した。新規事業を立ち上げた。採用や組織改革を行った。
こうした経験は、社内の肩書よりも社外へ説明しやすくなります。
会社に残るなら、在籍年数だけではなく、会社の資源をどれだけ自分自身の実績へ変えられるかを意識した方がよいでしょう。
長くいるほどリスクが高まる5つのケース
社内固有のルールだけに詳しくなる
どの部署へ先に話を通せばよいか、誰に根回しすれば承認されやすいか、独自システムをどう操作するか。
こうした知識は現在の会社では重要です。
しかし、別の企業へ移れば多くを使えなくなる可能性があります。
長く勤めるほど仕事が速くなっているのに、その理由のほとんどが「この会社のことをよく知っているから」なら、少し注意した方がよいでしょう。
役職だけ上がり実務能力が古くなる
管理職になるほど、自分で実務を行う時間が減る場合があります。
それ自体が問題なのではありません。
問題は、マネジメント能力を社外向けに説明できないまま、実務能力まで古くなってしまう状態です。
「二十人を管理していました」ではなく、「どのような組織課題を見つけ、どう改善し、どんな成果につなげたか」を説明できる状態にしておく必要があります。
現在の給与と外部市場の差を知らない
給与が市場より高いことは、会社に残る強い理由になります。
しかし、その事実を知らずに「自分の能力だけでこの給与を得ている」と考えていると、会社を離れる必要が生じた際に認識のずれが表面化します。
高い給与を受け取りながら、外部市場も確認する。
この二つは矛盾しません。
むしろ、現在の会社の価値を正確に知るためにも必要です。
会社のピラミッドが広がっていない
企業規模が横ばいで管理職ポストも増えていない場合、昇進は新しい席が生まれることより、既存の席が空くことに依存しやすくなります。
その状況で働く期間だけが長くなれば、内部昇進の速度が遅くなる可能性があります。
「もう少し待てば上がれる」と考えているうちに、自分の社外での可能性を確認しないまま年齢だけが上がる。
ここには注意が必要です。
社外に自分自身の信用が増えていない
会社名によって信頼されることは悪いことではありません。
企業ブランドも会社員が利用できる重要な資産です。
ただし、その信用の一部を自分自身にも蓄積できているかを確認します。
会社名を外した後にも、「この人なら相談したい」と思ってくれる人が少しずつ増えているなら、将来の選択肢は広がりやすくなります。
社内評価と市場評価を分けて考える
ここまでの話で重要なのは、社内評価と市場評価を混同しないことです。
社内評価とは、現在の会社という環境の中でどれほど価値を生み出せるかです。
一方、市場評価は、別の企業がその人をどのような条件で採用したいと考えるかによって決まります。
そのため、本人が持ち運べる能力だけではなく、職種、業界、地域、年齢、労働需給、希望給与、企業側の採用事情などにも左右されます。
この記事では、その中でも本人側で準備しやすい「会社や顧客、設備、組織が変わっても再現しやすい能力」に注目して考えます。
たとえば大企業で二十年間働いた営業部長がいるとします。
自社の商品に詳しく、主要顧客との関係も深く、二十人の部下を管理しているのであれば、現在の会社では重要な人材でしょう。
しかし会社を変えれば、以前の商品も企業ブランドも使えません。既存顧客との契約関係や二十人の部下も、そのまま移せるわけではありません。
それでも残る能力は何でしょうか。
顧客の課題を聞き出す力かもしれません。
新規市場を開拓する力かもしれません。
複数部門の利害を整理し、合意を作り、大型案件を成立させる能力かもしれないでしょう。
この「環境を変えても残るもの」を言語化しておくことが、市場での自分の可能性を考える第一歩になります。
会社のブランドと顧客と設備と部下を外すチェック表
会社は、個人の能力を増幅する強力な装置です。
それ自体は会社員の弱点ではありません。
むしろ企業に所属する大きなメリットでしょう。
だから「会社の力を借りている自分は偽物だ」と考える必要はありません。
確認したいのは、自分が何を会社から借りて働いているのかです。
| 会社から借りている資産 | 現在の働き方 | 会社を外した後に確認したい力 |
|---|---|---|
| 企業ブランド | 会社名によって商談や面会が成立する | 個人名でも専門家として相談されるか |
| 既存顧客 | 会社が持つ顧客へ営業できる | 初対面の相手とも関係を作れるか |
| 商品と商流 | 商品や販売方法が用意されている | 顧客の課題から価値提案を作れるか |
| 資金 | 会社の予算を利用できる | 限られた資源でも企画を成立させられるか |
| 設備とIT | 高度な社内設備を使える | 一般的な環境でも技能を発揮できるか |
| 部下 | チームが実務を進めてくれる | 自分でも必要な実務を理解し遂行できるか |
| 社内人脈 | 誰に相談すればよいか分かっている | 新しい組織でも協力関係を構築できるか |
| 役職 | 肩書による権限を使える | 権限がなくても合意形成できるか |
| 会社の信用 | 相手が企業として信用している | 自分自身への信用も蓄積されているか |
| 毎月の給与 | 会社が安定した所得を提供する | 社外でどの程度の条件になりそうか把握しているか |
ここで重要なのは、右側をすべて満たす必要はないということです。
会社員なのですから、会社のブランド、顧客、設備、組織を使うのは当然です。
むしろ使えるものを使わない方が非効率でしょう。
この表は、独立できるかどうかを判定するためのものではありません。
現在の成果のうち何が会社によって支えられ、何が自分自身に残っているのかを分けて考えるための表です。
もし会社の装置を利用するメリットが非常に大きいなら、それは会社に残る強い理由になります。
一方、自分自身に残る能力や信用も増えているなら、残ることと外へ動くことの両方を選びやすくなるでしょう。
なぜ昔と同じ会社に残るではなくなったのか
ここまで自分自身の判断基準を確認したところで、日本型雇用の歴史を振り返ると、現在なぜ「このまま会社にいてよいのだろうか」という不安が生まれやすいのかが分かります。
歴史を知ること自体が目的ではありません。
現在の「会社に残る」という行為が、なぜ過去とは違う意味を持つようになったのかを理解するためです。
戦後すぐの日本は今ほど会社員社会ではなかった
戦後直後の日本では、現在ほど雇用者が社会の大多数を占めていたわけではありません。
国立社会保障・人口問題研究所の人口統計資料集では、1950年の就業者のうち雇用者は39.3％、自営業主は26.2％、家族従業者は34.4％となっています。
その後、雇用者の割合は1970年には64.2％へ上昇し、2020年には88.8％となりました。
一方、自営業主や家族従業者の割合は大きく低下しています。
この統計が直接示しているのは、戦後から現在にかけて日本の就業構造が大きく変化し、雇用者中心の社会になったということです。
その背景には、産業構造の変化、都市化、企業部門の拡大、農業人口の減少など複数の要因があったと考えられています。
当時の若者にとって、会社員になることは現在より大きな変化だったでしょう。
家業を継ぐ以外の道を選び、企業へ入って毎月給与を受け取る。
仕事は会社へ入ってから学び、会社を通じて社会保険へ加入する。
企業によっては社宅や退職金などもあります。
会社へ入ることが、単に勤務先を持つことではなく、生活の仕組みそのものを変えることにつながっていたのです。
成長するピラミッドは内部昇進を支えた条件の一つだった
会社組織は基本的にピラミッド型です。
一般社員より係長は少なく、係長より課長は少なく、部長や役員まで進めば席はさらに限られます。
会社の規模が変わらないのであれば、全員が同じように上へ進むことはできません。
それでも高度経済成長期に内部昇進や年功的処遇が機能しやすかった背景の一つとして、企業組織そのものが拡大していたことを挙げられます。
もちろん、企業成長だけが原因ではありません。
長期雇用、新卒一括採用、OJT、配置転換、内部育成、内部昇進、年功的処遇など、複数の制度や慣行が組み合わさって日本型雇用は形成されました。
そのうえで会社が大きくなれば、新しい部署や拠点も作られます。
営業所が増えれば所長が必要になり、工場が増えれば管理職が必要になります。新規事業や海外展開が進めば、新しい責任者も求められるでしょう。
固定されたピラミッドなら、誰かが席を空けなければ上へ進めません。
拡大するピラミッドなら、新しい席そのものが生まれる可能性があります。
この違いは大きかったと考えられます。
多くの大企業正社員には会社に残る将来価値が見えやすかった
高度経済成長期に、すべての労働者が同じように豊かになったわけではありません。
企業規模や産業、雇用形態、性別などによる違いも存在しました。
そのうえで、日本型雇用の中心にいた多くの大企業正社員にとっては、会社に長く残ることの将来価値を感じやすい環境があったと考えられます。
企業が事業を拡大すれば、新しい部署や役職が増える可能性があります。さらに年齢や勤続年数とともに賃金が上昇する仕組みがあれば、現在より五年後、十年後の方が処遇も良くなるという期待を持ちやすくなります。
「今は若手でも、十年後には役割も給与も変わっているかもしれない」。
この期待が重要でした。
人は現在の所得額だけを見て希望を感じるわけではありません。
未来が上向いていると思えるかどうかも、現在の仕事を続ける気持ちに大きく影響します。
今の生活が多少苦しくても、五年後には良くなっていると思えれば耐えられることがあります。
反対に、現在の生活が比較的安定していても、「この先十年間、何も変わらない」と感じれば閉塞感は生まれるでしょう。
会社の成長、内部昇進、年功的な処遇が同時に存在したことで、会社へ残ることが「同じ場所に止まる」よりも「将来へ進む」感覚につながりやすかったのではないでしょうか。
年功的賃金は将来への期待を支えた
日本型雇用では、年齢や勤続年数とともに賃金が上昇するプロファイルが長く見られてきました。
この仕組みを説明する経済学上の理論の一つに、後払い賃金という考え方があります。
理論上は、若年期の報酬を相対的に抑え、長期勤続後により高い報酬を受け取る仕組みが社員の定着を促すと説明されます。
ただし、「日本企業では若者の賃金が必ず生産性を下回り、中高年になると必ず上回っていた」と事実として断定できるわけではありません。
公的資料から確認できるのは、年齢や勤続に伴って賃金が上昇する年功的な賃金プロファイルが存在し、その傾きが長期的に平坦化していることです。
本人の心情という点で重要なのは、将来の処遇に対する期待でしょう。
「今はそれほど高くなくても、十年後には今より良くなる」。
その期待が現実的なら、会社に残る時間に意味を見いだしやすくなります。
しかし賃金の上昇カーブが緩やかになり、企業規模も大きくならず、役職も増えにくくなれば、「待つこと」の意味は以前とは変わります。
ここに、現代の会社員が感じる閉塞感の一つの背景があります。
長期雇用は企業内育成と相性が良かった
日本企業では、新卒社員を入社後に長期的に育てる仕組みが発達しました。
新人研修、OJT、配置転換などを通じ、会社の内部で経験を積ませます。
社員が長期間働くと期待できれば、会社側も短期的には回収しにくい教育へ投資しやすくなります。
その結果として蓄積されるのが、企業特殊的人的資本です。
自社の商品や設備についての深い知識、特定顧客への理解、社内制度や組織の動かし方など、その企業の中で特に高い価値を持つ経験があります。
これは企業にとって重要な資産です。
本人にとっても、その会社で働き続ける限り大きな武器になります。
問題は、会社を変えたときに、その価値をすべて持ち出せるとは限らないことです。
企業が成長し、社内でキャリアを広げられるうちは、この問題は目立ちにくかったでしょう。
しかし会社内部の成長余地が小さくなると、「社内では評価されるが、外では同じようには評価されない」という問題が表面化しやすくなります。
だから現代では、社内で高く評価されることに加えて、その経験のどこまでを社外でも説明できるのかを考える必要が出てきたのです。
会社を辞めずに社外選択肢を増やす
ここまで読んで、「自分は会社固有の経験ばかりかもしれない」と感じても、すぐに転職する必要はありません。
むしろ会社にいる今だからこそ準備できます。
給与を受け取りながら学び、会社の設備や制度を使い、大きな仕事を経験しながら、自分の社外選択肢を少しずつ増やせるからです。
求人を市場調査として見る
転職する気がなくても、半年や一年に一度程度は自分と似た求人を見てみます。
どのような能力が求められているか、給与水準はどの程度か、自分の経験がどこまで通用しそうかを確認します。
求人を見ることは、退職届を書くことではありません。
自分の現在地を測る行為です。
自分の経験を市場の言葉へ翻訳する
役職ではなく、何をしてきたかを書きます。
できれば「担当した」で終わらず、「どのような問題があり、自分が何を行い、どのような結果につながったか」まで整理します。
会社の中では説明しなくても理解されていた経験が、社外では説明しなければ伝わりません。
この翻訳作業をすると、自分の強みだけでなく、会社固有の部分も見えてきます。
社外の人と接点を持つ
人脈作りと大げさに考える必要はありません。
昔の知人と話すことでも、業界の勉強会へ参加することでも構いません。
会社以外の場所で自分の経験について話すと、「自分のどこが評価されるのか」が少しずつ分かります。
不足している能力を一つずつ補う
市場を見た結果、自分に不足しているものが見つかったら、一度に全部を補おうとしないことです。
デジタルスキルでも、資格でも、専門知識でも構いません。
一つずつ増やします。
四十代や五十代のキャリア形成では、生活を大きく壊す賭けよりも、小さな調整を継続する方が現実的な場合も多いでしょう。
自分で仕事を作る力は追加の選択肢として考える
ここで、副業や自営業についても位置づけを整理しておきます。
この記事の中心的な目標は、全員が独立できる人になることではありません。
主軸はあくまで、会社に残る場合でも社外の選択肢を把握しておくことです。
別の会社でも働ける可能性がある。
現在の会社に残ることもできる。
まずはここまでで十分です。
そのうえで、さらに選択肢を増やしたい人にとっては、「自分で小さな仕事を作る」という段階もあります。
副業が認められていれば、小さな案件を経験してみる方法があります。
目的は、すぐに大きな副収入を得ることではありません。
会社以外の相手が自分の能力へ対価を払う経験を持つことで、自分のどの能力に社外で価値があるのかを知ることができます。
一方、副業が禁止されている会社なら、就業規則を無視して隠れて行う必要はありません。
資格取得、業界団体、非営利活動、地域活動など、収入を伴わずに社外経験を増やす方法もあります。
「自分で仕事を作れるか」は、全会社員に課す最低条件ではありません。
社外選択肢をさらに広げたい人が、その次に考える発展的な選択肢です。
60代70代の働き方から会社員人生を逆算する
四十代や五十代のキャリアを考えるとき、六十代以降まで視野を伸ばす理由があります。
現在の会社との関係が、生涯にわたって同じ形で続くとは限らないからです。
現在は65歳までの雇用確保措置があり、70歳までの就業機会確保についても努力義務があります。
そのため、定年を迎えた瞬間にすべての会社員が勤務先との関係を失うわけではありません。
しかし継続雇用なども含め、いずれ現在の勤務先との関係が終了する可能性はあります。
そのとき、自分はどのような収入源と働き方を持っていたいでしょうか。
ここを四十代や五十代から少し考えておけば、現在のキャリア形成にも方向性が生まれます。
自営業や家族従業者から学べる働き方
戦後日本では、産業化や企業組織の拡大と並行して雇用者の割合が大きく上昇し、自営業主や家族従業者の割合は低下しました。
国立社会保障・人口問題研究所の統計では、1950年の雇用者は就業者の39.3％でしたが、1970年には64.2％、2020年には88.8％となっています。
一方、1950年には自営業主が26.2％、家族従業者が34.4％を占めていました。
公的統計から直接確認できるのは、この大きな就業構造の変化です。
その原因を一つに決めることはできず、産業構造の変化、都市化、農業人口の減少、企業部門の拡大など複数の背景を考える必要があります。
会社員には大きな利点があります。
会社が顧客を持ち、商品や設備を用意し、給与を安定して支払います。
一方、自営業には会社の定年制度のような一律の区切りがありません。
業種や顧客構成、収益構造などの条件が合えば、年齢に応じて仕事量を調整しやすい場合があります。
たとえば個人商店なら営業時間を短くできる場合があり、職人なら新規案件を減らして既存顧客中心へ移れることがあります。
もちろん、すべての自営業者が自由に仕事量を変えられるわけではありません。
取引先との契約や固定費のため、働く量を簡単に減らせない人もいます。
自営業を理想化する必要はありません。
ここから学べるのは、「働くか引退するか」の二択ではなく、年齢や健康状態に応じて仕事の量や内容を段階的に変えるという発想です。
これは会社員の人生設計にも応用できるのではないでしょうか。
長年働いた結果として自分に何が残るか
会社員と自営業を比較するとき、本当に重要なのは雇用形態そのものではありません。
長年働いた結果、何が本人自身の側に残るのかです。
会社員として三十年間営業をしても、顧客との契約や会社の商品、企業ブランドは勤務先に残るのが通常です。
本人には知識や経験が残ります。
一方、自営業の一部では、長年の仕事を通じて顧客基盤、店舗、仕入先との関係、個人としての評判などが本人側に蓄積される場合があります。
ただし、自営業でも特定の発注元に強く依存していれば、本人自身に顧客基盤が十分残らないことがあります。
だから、「会社員より自営業の方がよい」という話ではありません。
確認したいのは一つです。
十年働いた結果として、自分自身の側には何が増えるのか。
会社員であっても、専門性、実績、信用、人とのつながり、ポータブルスキルが増えていれば、自分自身の側に資産は残ります。
逆に雇用形態が自営業でも、特定企業の仕事だけに全面的に依存しているのであれば、選択肢はそれほど広くない可能性があります。
形式ではなく、中身を見る必要があります。
小さく実践して半年後に変化を確認する
ここまで考えても、大きな決断をする必要はありません。
まず小さく動きます。
自分の仕事内容を会社名と役職なしで書いてみる。
似た求人を十件だけ確認し、自分に不足している技能を一つ見つける。
会社の外の人と、一度だけ仕事について話してみる。
これらを同時に全部行う必要はありません。
一つずつ始めればよいでしょう。
そして半年後に、もう一度自分を確認します。
以前より自分の仕事を説明しやすくなっているでしょうか。
求人を見たとき、自分がどこに位置しているのか少し分かるようになったでしょうか。
社外でも使えそうな能力が一つ増えたでしょうか。
会社の外に、自分の仕事を理解している人が一人でも増えたでしょうか。
大きな変化でなくてよいのです。
「会社の外がまったく分からない」という状態から、「多少は分かる」という状態へ移るだけでも意味があります。
その小さな変化が、会社に残るときの心情も変えていきます。
残るか転職するかより外部選択肢を把握している状態を作る
本当の安定とは何でしょうか。
同じ会社に長く勤められることも、もちろん一つの安定です。
安定した給与を受け取り、大きな会社の資源を利用し、信頼できる同僚と仕事を続けられるのであれば、それを簡単に手放す必要はありません。
しかし、それとは別の安定もあります。
自分が今の会社の外でどのように評価されそうなのかをある程度知っている。
別の会社へ移るとすれば、どの程度の条件になる可能性があるのか分かっている。
不足している能力も把握している。
六十代以降の自社の制度を知り、自分がどう働きたいかも少し考えている。
このように、自分の選択肢が見えている状態です。
「いつでも辞められる」という強い状態まで行く必要はありません。
家庭事情は人によって違いますし、職種や地域によって求人市場も異なります。年齢によって企業から提示される条件も変わるでしょう。
それでも、会社の外に何があるのかをまったく知らない状態から離れることはできます。
すると、会社に残る意味も変わります。
「ほかへ行けそうにないから残る」のではなく、「外も確認したうえで、現在はこの会社が自分にとって最も合理的だから残る」と言えるようになります。
同じ会社にいても、心の持ち方はかなり違うでしょう。
前者は拘束に近く、後者は選択です。
終身雇用と会社に残るべきかに関するFAQ
- 終身雇用は本当に崩壊したのですか？
-
完全に崩壊したと断定するのは適切ではありません。
現在も日本では長期勤続者が多く、とくに大企業の正社員などでは長期雇用慣行が重要な位置を占めています。
一方、生え抜き社員の割合は長期的には低下しており、転職市場も拡大しています。また、年齢や勤続年数に伴う賃金上昇のカーブも以前より緩やかになっています。
したがって、「終身雇用がなくなった」というより、「長く勤めれば自動的に昇進や賃金上昇が期待できるという従来の前提が弱くなっている」と考える方が実態に近いでしょう。
- 40代でも会社を辞める準備は必要ですか？
-
会社を辞める準備というより、「会社の外にどのような選択肢があるのかを確認する準備」には意味があります。
求人を見る、自分の経験を言語化する、不足している能力を学ぶ、社外の人と接点を持つといった行動なら、現在の会社を辞めずにできます。
その結果として「やはり今の会社がよい」と判断するのであれば、それも一つの成果です。
- 転職する気がなくても市場価値を確認すべきですか？
-
確認する価値があります。
外部市場を確認する目的は、転職することだけではありません。
現在の会社の待遇がどの程度良いのかを知るためにも役立ちます。
ただし、実際に提示される条件は本人の能力だけではなく、職種、地域、需給、年齢、企業側の事情などにも左右されます。
そのため、一つの求人や一社の転職査定だけで「自分の価値」を決めないことも大切です。
- 社外で使えるスキルとは何ですか？
-
会社が変わっても一定程度再現できる能力です。
専門技術だけではなく、問題を発見する力、計画する力、実行する力、状況変化へ対応する力、顧客との関係構築、利害関係者との調整、人材育成なども含まれます。
判断に迷ったら、「別の会社へ移っても、似た成果を出せそうか」と考えると分かりやすいでしょう。
- 副業が禁止されている会社では何ができますか？
-
まず勤務先の就業規則を確認することが前提です。
副業ができなくても、資格取得、専門分野の学習、業界団体への参加、地域活動、非営利活動などを通じて社外経験を増やす方法があります。
また、自分の仕事や実績を社外向けの言葉へ整理するだけでも意味があります。
副業や独立は全員に必要な条件ではありません。
まずは別の会社でも働ける可能性を把握することを優先し、その先の追加選択肢として考えればよいでしょう。
まとめ
終身雇用が揺らいでいるからといって、今すぐ転職する必要はありません。
日本型雇用は、歴史的にはとくに大企業の正社員などで、長期雇用、年功的処遇、企業内育成、内部昇進など複数の仕組みを組み合わせて形成されました。
高度経済成長期には、企業組織の拡大もその仕組みを支える重要な条件の一つでした。
会社が大きくなれば新しい仕事や管理職ポストが生まれやすく、年功的な賃金や内部昇進への期待もあったため、多くの大企業正社員にとって長く会社にいることの将来価値を感じやすい環境がありました。
しかし現在は、会社に長くいれば自動的に同じ未来を得られるとは限りません。
だから四十代や五十代では、残るか辞めるかを決める前に七つを確認します。
五年後に経験が増えるか。
現在の給与を社外でもある程度再現できそうか。
会社名と役職を外して自分を説明できるか。
持ち運べる能力が増えているか。
社外にも自分を知る人がいるか。
六十代以降の自社の制度を知っているか。
そして、七十歳前後まで自分はどう働きたいのか。
そのうえで、会社のブランド、顧客、設備、組織を利用する価値と、そこへ長く依存することで生じる可能性のあるリスクを比べます。
良い会社なら残ればよいのです。
むしろ会社の大きな資源を利用し、一人ではできない経験を積めることには明確な価値があります。
ただし、「残りたいから残る」と「残る以外の道が見えないから残る」は違います。
目指したいのは、誰もが独立できる状態でも、いつでも簡単に転職できる状態でもありません。
今の会社の外にどのような選択肢があるのかを知り、自分の能力と不足している部分を把握したうえで、それでも現在の会社を選べる状態です。
会社に残るべきか迷ったとき、最初に転職サイトから応募する必要はありません。
まず、自分の外部選択肢を確認する。
そこで現在の会社の価値が分かることもあります。
反対に、これまで見えなかった別の道が見えることもあるでしょう。
どちらの答えでも構いません。
自分で比較し、自分で選んだ結果であることが重要です。
終身雇用が揺らぐ今、会社に残るかどうかを決める前に必要なのは、辞める勇気よりも、自分の現在地を知ることではないでしょうか。
参考資料
厚生労働省「令和7年版 労働経済の分析」
生え抜き社員割合、年功的な賃金プロファイル、企業と労働者の関係性の変化などを確認できます。
厚生労働省「令和7年版 労働経済の分析 第Ⅱ部第3章」
生え抜き社員が2008年の約40％から2023年には約37％へ低下したことや、賃金プロファイルの変化を確認できます。
企業と労働者の関係性の変化や労働者の意識変化に対応した雇用管理
厚生労働省「令和4年版 労働経済の分析」
労働移動とTFP、労働生産性の間に弱い正の相関が確認される一方、因果関係を示すものではないという分析を確認できます。
労働政策研究・研修機構 JILPT「日本的雇用システムのゆくえ」
大企業正社員を中心とした長期雇用慣行と、その変化について確認できます。
労働政策研究・研修機構 JILPT「雇用システムの歴史的変遷について」
長期雇用、内部育成、内部昇進、新卒一括採用、OJTなどが組み合わされてきた経緯を確認できます。
厚生労働省「高年齢者雇用安定法Q&A」
65歳までの雇用確保措置や、継続雇用制度における希望者全員の考え方を確認できます。
厚生労働省「高年齢者雇用安定法 70歳までの就業機会確保」
70歳までの就業確保措置が努力義務であることや、業務委託などを含む創業支援等措置について確認できます。
厚生労働省「ポータブルスキル見える化ツール」
業種や職種が変わっても持ち運べる職務遂行上の能力について確認できます。
国立社会保障・人口問題研究所「人口統計資料集2024」
1950年から2020年までの雇用者、自営業主、家族従業者の構成変化を確認できます。
